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Das Experiment beim Lean Management


Grundlage des Ford-Systems war, dass die Fließbandarbeiter nur einen oder zwei Handgriffe ausübten, und das immer wieder. Der Vorarbeiter verrichtete selbst keine Montagearbeiten, sondern stellte sicher, dass die Fließbandarbeiter die Anweisungen befolgten. Spezielle Reparateure setzten die Werkzeuge in Stand, spezielles Reinigungspersonal machte periodisch die Arbeitsbereiche sauber, spezielle Inspektoren prüften die Qualität und fehlerhafte Arbeit wurde in einer Nacharbeitszone hinter dem Fließbandende korrigiert. »Springer« vervollständigten die Arbeitsteilung. Die Manager in den Zentralen beurteilten das Fabrikmanagement nach zwei Kriterien: dem Ausstoß, also der Anzahl der produzierten Autos im Vergleich zur geplanten Stückzahl, und der Qualität, das heißt der »Nach-Fabriktor-Qualität«, nachdem defekte Teile repariert worden waren. Da die Fabrikleiter wussten, dass auf der einen Seite das Nichterreichen des Produktionsziels großen Ärger bedeutete und auf der anderen Seite Fehler in der Nacharbeitszone beseitigt werden konnten, bevor die Autos den Qualitätsprüfer der Zentrale erreichten, durfte das Fließband nur in absoluten Notfällen angehalten werden. Die Autoren stellten fest: »Es war vollkommen in Ordnung, Autos mit einem schlecht montierten Teil bis zum Band-ende passieren zu lassen, da dieser Fehler im Nacharbeitsbereich beseitigt werden konnte.«

Für Ohno war dieses System der Massenproduktion voller muda, dem japanischen Begriff für Verschwendung: Verschwendete Arbeit, verschwendete Materialien, verschwendete Zeit. Nach seiner Meinung erbrachte außer dem Montagearbeiter keiner der Spezialisten irgendeine Wertschöpfung für das Auto.

Nach seiner Rückkehr nach Toyota City begann Ohno zu experimentieren. Im ersten Schritt gruppierte er Arbeiter zu Teams mit einem Teamleiter an Stelle des Vorarbeiters. Den Teams wurden einige Montageschritte und ein Stück Fließband zugeteilt. Sie bekamen die Anweisung, zusammenzuarbeiten und den besten Weg zur Durchführung der Arbeitsgänge zu finden. Der Teamleiter koordinierte das Team und führte auch selbst Montagearbeiten durch. Im nächsten Schritt übertrug Ohno dem Team die Aufgaben des Reinigens, kleinerer Werkzeugreparaturen und die Qualitätsprüfung. Als die Teams reibungslos zusammenarbeiteten, plante er als letzten Schritt periodisch für jedes Team eine bestimmte Zeitspanne ein, innerhalb derer gemeinsam Wege zur Verbesserung des Ablaufs gefunden werden sollten. Im Westen wurde dieser kollektive Prozess, Vorschläge zu erarbeiten, Qualitätszirkel genannt. Der kontinuierliche, schrittweise Verbesserungsprozess fand in Zusammenarbeit mit einer geringen Zahl von Industrial Engineers statt.

Bald schon unternahm Ohno erste Nachbesserungen. Nach seiner Meinung multiplizierte das Verfahren der Massenproduktion, Fehler passieren zu lassen, um das Fließband am Laufen zu lassen, die Fehler bis ins Endlose. Jeder Arbeiter konnte zu Recht davon ausgehen, dass Fehler am Ende des Bands festgestellt würden und dass er für jede Handlung, die das Band anhielt, zur Rechenschaft gezogen würde. Und weil das Problem erst am Bandende entdeckt wurde, waren viele Fahrzeuge mit den gleichen Fehlern produziert worden, bevor diese aufgedeckt wurden. Die Verantwortung für einen Bandstopp lag ausschließlich beim Meister. Hier führte Ohno eine radikale Neuerung ein: Er wies die Arbeiter an, das gesamte Fließband sofort anzuhalten, wenn ein Problem auftauchte, das sie nicht beheben konnten. Dann sollte das ganze Team eine Lösung erarbeiten.

Ohno ging noch weiter. In Massenproduktionsfabriken wurden Probleme in der Regel als Zufallsergebnisse angesehen. Die Vorstellung war, jeden Fehler zu beseitigen und zu hoffen, dass er nicht wieder auftrat. Ohno führte stattdessen ein Problemlösungssystem ein, das er »Die Fünf Warum« nannte. Die Produktionsarbeiter lernten, durch die Frage »warum?« jeden Fehler bis zur letzten Ursache zurückzuverfolgen und sich dann eine Lösung auszudenken, so dass er nie wieder auftreten konnte.

Als das Experiment lief, war es nicht überraschend, dass das Band zunächst andauernd stillhielt und die Arbeiter schnell entmutigt waren. Doch als die Arbeitsteams Erfahrungen darin sammelten, Probleme zu identifizieren und bis zu ihrer letzten Ursache zurückzuverfolgen, sank die Anzahl der Fehler drastisch. Noch auffallender war, was am Bandende geschah: Der Umfang der vor dem Versand der Autos notwendigen Nacharbeit ging kontinuierlich zurück. Auch ihre Qualität wurde immer besser. Bald schon besaßen die Toyota-Montagefabriken keine Nacharbeitszonen mehr, weil fast keine Nacharbeiten mehr anfielen.

 

 

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