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Das Beispiel eines Automobilherstellers


Die besten Beispiele für diese Thesen sind die der jüngsten Vergangenheit — zum Beispiel die Unfähigkeit des erfolgreichsten Automobilherstellers der Welt, die deutliche Verlagerung der Kaufentscheidungen der amerikanischen Kunden zugunsten von sportlichen Wagen, Minivans und Kleintransportern zu erkennen, geschweige denn daraus Nutzen zu ziehen. General Motors hätte der erste Nutznießer dieser Entwicklung sein können.

Denn als sich diese Verlagerung abzuzeichnen begann, in den frühen achtziger Jahren, bot General Motors die bei weitem elegantesten Fahrzeuge dieser Art an, erfreute sich des besten Rufes auf dem Markt und bestach durch die niedrigsten Produktionskosten. Dennoch entging dieser Markt GM einfach. Sportwagen, Minivans und Kleintransporter wurden nicht als »Personenkraftwagen« betrachtet und tauchten deshalb nicht als solche in den monatlichen Statistiken der Automobilverkäufe auf. Keinem im Topmanagement von GM fiel deshalb vor fünfzehn Jahren im Traum ein, daß diese Nichtpersonenkraftwagen« den Markt der Zukunft darstellten.

Aber Toyota und Nissan verpaßten diese Chance ebenso. In den späten achtziger Jahren hatten sich die japanischen Automobilhersteller in den USA als Marktführer etabliert und gaben die Standards vor. Sie schienen unschlagbar zu sein. Aber wiederum weil die Sportwagen, Minivans und Pick-up-Trucks nicht als »Personenkraftwagen« eingestuft wurden, verpaßten auch die Japaner die Entwicklung des Marktes. Zum guten Schluß profitierten die zwei schwächeren amerikanischen Automobilhersteller, Ford und Chrysler, die Mitte der achtziger Jahre beide scheinbar nicht in der Lage waren, neben ihrem japanischen oder ihrem viel größeren amerikanischen Rivalen, General Motors, zu bestehen, von dieser Situation. (Dies erklärt übrigens, warum weder General Motors noch die japanischen Unternehmen in den letzten fünf Jahren auf dem amerikanischen Markt Wachstumsraten verzeichnen konnten — im Gegenteil, alle drei haben ständig an Boden verloren. Und obwohl sie heute die richtigen Produkte im Programm haben, verlieren sie doch immer noch Marktanteile — und, was vielleicht noch wichtiger ist, sie büßen mehr und mehr ihres Führungsanspruches ein.)

Vor diesem Hintergrund ist es kein Zufall, daß sich die Managementliteratur zunehmend mit dem Management des Wandels und mit der Wiederbelebung des Unternehmens beschäftigt hat.

 

 

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