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Business Reengineering – der radikale Neuanfang


Zunächst stellen Michael Hammer und James Champy klar, was Business Reengineering nicht bedeutet: an den vorhandenen Abläufen herumzuexperimentieren, geringfügige Veränderungen einzuführen, Flickwerk zu betreiben oder Notlösungen für die Optimierung bestehender Systeme zu suchen ohne die zugrunde liegenden Strukturen anzugreifen. Business Reengineering heißt: ganz von vorne anfangen. Altbewährte Vorgehensweisen werden aufgegeben, die in den Produkten und Dienstleistungen eines Unternehmens steckende Arbeit wird aus einem neuen Blickwinkel betrachtet und dem Kunden wird ein neuer Wert geboten. Business Reengineering bedeutet, sich folgende Frage zu stellen: »Wenn ich dieses Unternehmen heute mit meinem jetzigen Wissen und beim gegenwärtigen Stand der Technik neu gründen müsste, wie würde es dann aussehen?« Es ist ein Anfang bei Null. Die Definition von Business Reengineering enthält vier Schlüsselworte: fundamental, radikal, Quantensprung-Verbesserungen und Unternehmensprozesse.

Fundamental heißt: Warum machen wir die Dinge, die wir tun? Und warum machen wir sie auf diese Art und Weise? Mit solchen Fragen soll das Management gezwungen werden, seinen Blick auf die unausgesprochenen Regeln und Annahmen zu lenken, die ihrer unternehmerischen Tätigkeit zugrunde liegen. Dabei stellt sich in vielen Fällen heraus, dass diese Regeln veraltet, falsch oder ungeeignet sind.

Radikal bedeutet: den Dingen auf den Grund gehen. Das Wort leitet sich vom lateinischen »radis« ab, was so viel wie »Wurzel« heißt. Man bastelt nicht an bereits Bestehendem herum und nimmt keine oberflächlichen Änderungen vor, sondern zieht einen klaren Trennungsstrich zur Vergangenheit, eben zu den Wurzeln. Unter Missachtung aller bestehenden Strukturen und Verfahrensweisen werden völlig neue Wege entwickelt, die Arbeit zu erledigen. Nicht die Geschäftsabläufe werden verbessert, erweitert oder modifiziert, sondern das gesamte Unternehmen wird völlig neu gestaltet.

Bei den Quantensprung-Verbesserungen geht es um enorme Größenordnungen, nicht um geringfügige Leistungsverbesserungen. Reengineering ist nicht geeignet für Unternehmen, die in einer »Zehn-Prozent-Klemme« stecken; hier genügen konventionellere Vorgehensweisen von der Ermahnung der Mitarbeiter bis zur Einführung stufenweiser Qualitätsprogramme. Reengineering ist für Betriebe gedacht, in denen schwere Geschütze aufgefahren werden müssen, die eine »Hundert-Prozent-Lösung« wollen. »Geringfügige Verbesserungen können über eine Feinsteuerung erreicht werden; Verbesserungen um Größenordnungen verlangen die Zerstörung des Alten und den Aufbau von etwas Neuem.«

Das vierte Schlüsselwort heißt Unternehmensprozesse. Dieses Element bereitet den Unternehmen, so Michael Hammer und James Champy, erfahrungsgemäß die größten Schwierigkeiten. Denn die meisten richten ihr Augenmerk auf Aufgaben, Positionen, Menschen und Strukturen, nicht aber auf Prozesse. Michael Hammer und James Champy führen für die Umsetzung dieser vier Schlüsselworte in die betriebliche Praxis die Fallbeispiele IBM Credit, Ford und Kodak an.

 

 

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