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British Petroleum


Mitte der neunziger Jahre war British Petroleum (BP) die viertgrößte Ölgesellschaft der Welt lind 1995 mit einem Umsatz von 140 Milliarden Mark der größte britische Konzern. Gegen Ende der achtziger Jahre und zu Beginn der neunziger Jahre hatte das Unternehmen jedoch mit erheblichen Schwierigkeiten zu kämpfen. Die sinkenden Rohölpreise und die extrem vielen Geschäftsbereiche, die kaum noch eine geordnete Struktur im Unternehmen erkennen ließen, trugen zu Gewinneinbußen bei. 1992 musste BP zum ersten Mal in achtzig Jahren einen Verlust hinnehmen, der sich auf etwas über 1,6 Milliarden Mark belief. Nur fünf Jahre später konnte das Unternehmen jedoch schon wieder hervorragende Ergebnisse erzielen, obwohl die Rohölpreise weiterhin niedrig waren. 1997 erwirtschaftete BP einen Gewinn von ungefähr 9 Milliarden Mark aus einem Gesamtumsatz von etwa 142 Milliarden Mark. Die Fachpresse lobte BP damals für sein ausgezeichnetes Management. Was hatte die Finanzkrise des Unternehmens ausgelöst, und wie gelang es ihm, das Ruder wieder herumzureißen? Der im Jahr 1909 gegründete Konzern kann auf eine großartige Firmengeschichte zurückblicken. Ursprünglich und auch später zumindest noch teilweise in Staatsbesitz, war die Firma eine der ersten, die sich die Ölvorkommen im Mittleren Osten zunutze machten, und auch die meisten Bohrinseln in der Nordsee und in Alaska gehörten damals BP. Das Unternehmen, das mit den Worten »eine kuriose Mischung aus verwegenen Abenteurern und starrer Bürokratie« beschrieben wurde, war bei der Suche nach Ölvorkommen, auf dem Gebiet der Ölförderung und beim Vertrieb von Produkten aus Rohöl äußerst erfolgreich. Das Großunternehmen mit Hauptsitz in England konnte auf hervorragende Mitarbeiter zählen. Das Problem bei BP war – und damit kommen wir auf unser Thema zurück –, dass das Unternehmen absolut nicht in der Lage war, vorhandenes Wissen allen firmeninternen Abteilungen und Zweigniederlassungen zur Verfügung zu stellen und seine Erfahrung, seine Belegschaft und sein Kapital in vollem Umfang zu nutzen. 1989 war die Situation wie folgt: »Revierkämpfe, Drückebergerei und Bürokratismus griffen um sich, Entscheidungen wurden nur sehr zögerlich getroffen. Allein in der Hauptgeschäftsstelle gab es 86 Komitees, und die sechs Mitglieder des Vorstandsgremiums mussten jährlich an über hundert Sitzungen und anderen wichtigen Konferenzen teilnehmen. Sämtliche Finanzierungsentwürfe mussten vor ihrer Genehmigung von 15 Managern unterschrieben werden. . . . [Der] Vorstand von BP beschrieb uns das Problem: »Uns glitten die Zügel aus der Hand, weil wir uns alle viel zu sehr an Details aufhielten. Jeder glaubte, er müsse für jede erdenkliche Frage die passende Antwort parat haben. Wir hatten unser Ziel völlig aus den Augen verloren.« Die Komitees, Revisionen und Kennzahlen vermittelten zwar den Eindruck der effektiven Planung und übersichtlichen Organisation, doch in der Realität war davon wenig zu spüren. Ähnlich wie bei der australischen Firma BHP, die ebenfalls mit natürlichen Rohstoffen handelte, wurde zwar viel geredet, aber kaum etwas getan. Auch der firmeninterne Konkurrenzkampf trug dazu bei, dass vorhandenes Wissen nicht in die Tat umgesetzt wurde. Durch die neue Managementriege, die aufgrund der miserablen finanziellen Lage des Unternehmens die alte ablöste, verschlimmerten sich die Probleme zunächst. Robert Horton, der im Frühjahr 1990 die Konzernleitung übernahm, begann sofort mit Personalabbau und drastischen Sparmaßnahmen. Bedauerlicherweise wurden die Entlassungen »von der Bekanntgabe der neuen Unternehmensphilosophie begleitet, in der Werte wie Offenheit, Teamarbeit, Eigenverantwortung und Vertrauen proklamiert und die der Belegschaft in Workshops und Schulungsprogrammen vermittelt wurde«. Wir sagen hier »bedauerlicherweise«, da die Massenentlassungen absolut nicht mit Werten wie Offenheit und Vertrauen vereinbar waren. Dieser eklatante Widerspruch zwischen den Worten und den Taten des Managements führte dazu, dass sich unter den Angestellten Zynismus, Skepsis und Wut ausbreiteten. Überdies verbreitete der Führungsstil von Horton eher Angst als das Gefühl von Verbundenheit oder Respekt. »Horton behandelte seine Mitarbeiter wie Dienstboten. Die Leute hatten es satt, so grob behandelt zu werden.« Hortons Maßnahmen bekämpften lediglich die Symptome – zu viele Beschäftigte und unproduktives Arbeiten – des Problems, doch nicht dessen unternehmenskulturell bedingte Hauptursache. Außerdem hatte sein schroffer und manchmal sogar beleidigender Managementstil zur Folge, dass sich unter den Angestellten Angst verbreitete, was sie nicht gerade dazu ermutigte, ihr Bestes zu geben oder Wissen in die Tat umzusetzen. Nach zwei Jahren wurde Horton entlassen. In den folgenden Jahren wurde das Unternehmen zunächst von David Simon, später von John Browne geleitet. Unter ihrer Führung gab es zwar weiterhin Stellenkürzungen, doch das Unternehmen beschäftigte sich zunehmend mit der Sammlung intern vorhandenen Wissens und der anschließenden Umsetzung in die Praxis. John Browne war der Überzeugung, »dass ein kritischer Faktor der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens darin besteht . . ., in welchem Umfang der abteilungsübergreifende Wissenstransfer aktiv unterstützt wird«. Er äußerte sich wie folgt: »Als Großkonzern haben wir mehr Erfahrung als kleine Unternehmen ... Wir müssen uns daher fragen: Wie nutzen wir unsere Erfahrung? Wie sammeln wir sie? Wie legen wir sie aus? Wie können wir das Beste daraus machen? ... Wir können einen Wettbewerbsvorteil gewinnen, wenn es uns gelingt, unsere Erfahrung optimal zu nutzen ... Betrachtet man die Abläufe bei BP mit etwas Abstand, wird offensichtlich, dass es hierbei kaum Unterschiede gibt und sie sich ständig wiederholen.« British Petroleum stellte anhand verschiedener Maßnahmen sicher, dass das vorhandene Wissen und die Erfahrung innerhalb des Unternehmens bekannt und zugänglich gemacht wurde. Als Erstes »entwickelten sie neue Begriffskategorien und eine Methodik zur nachträglichen Projektauswertung«, um den Wissenstransfer zwischen allen Unternehmensbereichen zu vereinfachen. Des Weiteren wurden vier neue Instanzen eingerichtet, die sicherstellen sollten, dass vorhandenes Wissen auch innerhalb der Geschäftsbereiche unter den Mitarbeiter weitergegeben wird: Peer-Assists (Unterstützung von Kollegen), Peer-Gruppen, eine Abteilung, die Kontakte zu anderen staatlichen oder halbstaatlichen Unternehmen pflegte, und eine Instanz für den Personaltransfer. »Peer-Assist war ein kleineres Projekt, bei dem Mitarbeiter aus einer oder mehreren Abteilungen vorübergehend einer anderen hei der Lösung eines bestimmten Problems halfen «7, wobei es sich in den meisten Fällen um technische Probleme handelte. Diese Vorgehensweise war in vielerlei Hinsicht sehr sinnvoll. Der vermutlich größte Vorteil bestand in dem persönlichen Wissenstransfer durch fachlich absolut kompetente Mitarbeiter. Die Informationen wurden nicht einfach über das Intranet bereitgestellt, sondern durch direkte zwischenmenschliche Interaktion vermittelt. Außerdem konnten durch die vorübergehende Versetzung erfahrener Mitarbeiter direkt an die Stelle, an der ihre Erfahrung benötigt wurde, »die Verwaltungsebenen zwischen Abteilungsleitern und den Technikern, welche die eigentliche Arbeit leisteten, durchbrochen werden«. Nun liegt eine Frage auf der Hand: Warum ließen es die Geschäftsbereichführer zu und ermunterten ihre hoch qualifizierten Mitarbeiter sogar dazu, anderen Abteilungen zu Hilfe zu eilen? Es scheint auf den ersten Blick sehr unwahrscheinlich, dass Fachwissen so bereitwillig geteilt werden sollte, zumal BPs Lohn- und Gehaltszahlungen von der Leistung der einzelnen Geschäftsbereiche abhingen. Die Überlassung von Fachkräften an andere Abteilungen mochte zwar das Unternehmen als Ganzes weiterbringen, hätte sich aber negativ auf das Leistungsbild einzelner Abteilungen auswirken können, die nun ohne ihre Koryphäen auskommen mussten. Die Überlassung von Mitarbeitern erfolgte in großem Umfang. In manchen Fällen wurde »ein Großteil der Angestellten nicht an ihrem ursprünglichen Arbeitsplatz eingesetzt«. Eine Antwort auf die Frage, warum die Abteilungsleiter so bereitwillig Mitarbeiter abstellten und das Risiko eingingen, für ihre eigene Abteilung Leistungseinbußen hinnehmen zu müssen, gibt uns ein Manager von BP: »Ich habe niemals jemandem abgesagt, weil so viele Vorteile damit verbunden sind. Erstens ist es sehr wichtig, guten Willen zu zeigen. Irgendwann werde ich auch in meiner Abteilung Unterstützung brauchen. Der zweite Vorteil ist, dass meine Leute auch davon profitieren. Sie lernen immer etwas dazu.« Die Peer-Gruppen beinhalteten auch die Bildung von »Ausschüssen, denen sich dieselben technischen und strategischen Fragen stellten«. Die Gruppen trafen sich vierteljährlich mit dein Führungsgremium von British Petroleum Exploration. Diese Sitzungen vereinfachten auch die sonstigen Interaktionen innerhalb eines Quartals, da sich alle Beteiligten dabei persönlich kennen gelernt hatten und genau darüber Bescheid wussten, mit welchen technischen oder sonstigen Problemen jede Abteilung oder Geschäftsstelle zu kämpfen hatte. In den Peer-Gruppen »stellte jeder Geschäftsbereichführer den Anwesenden seine geplanten Ziele für das kommende Jahr vor ... Die Anwesenden brachten ihre Einwände vor, stellten Informationen zur Verfügung oder unterstützten mit Ratschlägen.« Im Sinne der Wechselseitigkeit galt auch hier, dass sich alle Anwesenden aktiv an der Gesprächsrunde beteiligten. Allein schon durch die Einrichtung dieser Gruppen wurde ein Zusammengehörigkeitsgefühl geschaffen, das dem Einzelkämpfertum und dem Konkurrenzverhalten zwischen einzelnen Abteilungen und Geschäftsstellen entgegenwirkte. Wurde festgestellt, dass Peer-Gruppen mehrerer Abteilungen dieselben betrieblichen oder strategischen Schwierigkeiten hatten, stellte British Petroleum einen Ausschuss zusammen, der sich speziell mit diesen Problemen befasste. Die Ausschüsse arbeiteten eng mit den Peer-Gruppen zusammen, wobei Wert auf die gemeinsame und abteilungsübergreifende Erarbeitung von Lösungen gelegt wurde. Dabei wurde wertvolles Fachwissen erarbeitet und weitergegeben. » John Leggate, der für die Erdgasvorkommen in der südlichen Nordsee zuständig war, schätzte, dass er etwa 50 Prozent seiner Arbeitszeit mit der Teilnahme an den Gruppenversammlungen verbrachte und sich in der restlichen Zeit um seine eigentlichen Aufgaben als Manager kümmerte.« Ein weiteres Beispiel für das Bestreben des Konzerns, seine Mitarbeiter zur gemeinsamen Nutzung von Informationen und Erkenntnissen zu motivieren, ist das Pilotprojekt »Virtuelle Teamarbeit«. Ziel dieses Projekts war es, ein Netzwerk aus Fachleuten aufzubauen, die im Team arbeiteten, lernten und befähigt werden sollten, Probleme sofort nach ihrem Auftreten lösen zu können. Das Versuchsprojekt wurde in fünf Arbeitsgruppen über einen Zeitraum von 18 Monaten zwischen 1994 und 1996 in der Geschäftsstelle BP Exploration durchgeführt. Dabei bediente man sich modernster Mittel der Informationstechnologie, wie zum Beispiel Videokonferenzen über PC, Multimedia, E-Mail, rechnergestützten Kommunikationsforen, Scannern und einem Web-Browser. Der Einsatz dieser Techniken ermöglichte die Kommunikation in Echtzeit und die gemeinsame Entwicklung von Problemlösungen auch über große geografische Entfernungen hinweg. Vor allem aber machten die Entwickler dieses Projekts nicht den üblichen Fehler, Wissen als »Gegenstand« zu behandeln, den man für den späteren Gebrauch sicher aufbewahren sollte. Ganz im Gegenteil, denn Ziel des Projekts war der »Aufbau eines Netzwerks aus Mitarbeitern« der unterschiedlichen Geschäftsbereiche von BP und »der freie Austausch zwischen den Fachleuten und nicht die Inbesitznahme und Kategorisierung des Wissens«. Das Projektteam sprach sich für den verstärkten Einsatz von kommunikationsfördernden Technologien aus, um »die bestmögliche Annäherung an die direkte, persönliche Kommunikation hinsichtlich der feinen Nuancen, der Vielfalt und der Menschlichkeit« zu erhalten, denn die Projektentwickler »wussten sehr gut, dass der Wert individueller Erfahrung sich oft in Gefühlen und subtilen Ausdrucksweisen verbirgt und nicht ausschließlich in Worte gefasst werden kann«.“ Das Programm wurde von einer Gruppe von Instruktoren unterstützt, die das »Wissensmanagementteam« bildeten. Die Instruktoren sollten nicht mehr als 20 Prozent ihrer Arbeitszeit darauf verwenden, den Mitarbeitern die Nutzung der technischen Geräte und Systeme zu erklären. In der übrigen Zeit sollten Instruktoren und Teammitarbeiter gemeinsam die vorteilhafteste Nutzung der Informationstechnologien zur schnelleren, besseren und kostengünstigeren Bewältigung ihrer Tätigkeiten herausarbeiten. Das Projekt wurde in vier der fünf Versuchsgruppen erfolgreich abgeschlossen, wobei als Erfolgskriterien der Einsatz der technischen Hilfsmittel, die Teilnehmerbeteiligung und die Einsparung von Kosten und Arbeitszeit zugrunde gelegt wurden. Die Gruppe, bei der das Projekt gescheitert war, hatte es als einzige für nicht notwendig erachtet, die Geld für die Instruktoren zu investieren. Der Erfolg dieses Pilotprojekts veranlasste die liP-Führung 1996, den Plänen zur Ausdehnung dieses Projekts auf weitere Unternehmensbereiche zuzustimmen und es in andere Projekte für den abteilungsübergreifenden Wissenstransfer zu integrieren. Der nachfolgend beschriebene Vorfall zeigt, wie es den Teilnehmern des Programms virtuelle Teamarbeit gelang, Wissen innerhalb des Konzerns allen Abteilungen und Geschäftsstellen zur Verfügung zu stellen und dabei BP viel Zeit und Geld zu sparen: »Als die Arbeiten auf einem Bohrschiff aufgrund eines technischen Defekts 1995 eingestellt werden mussten, hielten die Ingenieure das defekte Gerät vor eine Videokamera, die an den Rechner eines virtuellen BP-Teams angeschlossen war . . . Dann schalteten sie einen Experten für Bohrgeräte in Aberdeen zu, der das defekte Gerät während des Gesprächs mit den Ingenieuren visuell überprüfte. Er fand die Fehlerursache sehr schnell und leitete die Reparaturarbeiten telefonisch an. Früher hätte man in einem derartigen Fall einen Ingenieur mit einem Helikopter an Bord fliegen lassen müssen oder das Schiff (bei Mietkosten von umgerechnet etwa 300000 Mark täglich) in den Hafen zurückbringen müssen . . . So betrug die Ausfallzeit nur wenige Stunden.« In der Forschungsabteilung von British Petroleum legte man großen Wert auf die geografische Mobilität des Personals, um die Entwicklung und den Transfer von Wissen zu erleichtern. Ebenso wie bei den Peer-Assist-Gruppen war klar, dass dieser Plan bei den Geschäftsbereichsleitern wahrscheinlich auf wenig Gegenliebe stoßen würde, da sie entgegen ihrer kurzfristigen Zielsetzungen kompetente Mitarbeiter anderen Abteilungen oder Geschäftsstellen überlassen sollten, obwohl dies anderen Abteilungen oder Geschäftsbereichen zugute kommen würde und die versetzten Mitarbeiter neue Kenntnisse erwerben und diese weitergeben könnten. Für den Konzern insgesamt wäre dies von hohem Nutzen, da sich betriebsbezogene Kenntnisse schnell und umfassend im gesamten Betrieb durchsetzen könnten. Aus diesem Grund stellte das Unternehmen einige offizielle Vorgehensweisen auf, um die geografische Mobilität der Mitarbeiter zu gewährleisten. »Einmal im Jahr trafen sich die Leiter aller Geschäftsbereiche in einem internationalen Forum, um den firmeninternen Austausch von Ingenieuren zu besprechen. Dabei ging es konkret um bestimmte Mitarbeiter und bestimmte Positionen.« Diese Veranstaltung zwang die Manager, gemeinsam die Verantwortung dafür zu übernehmen, dass Mitarbeiter tatsächlich versetzt wurden und der Lernprozess und der Wissenstransfer auch wirklich stattfanden. All diese offiziellen Vorgehensweisen veranlassten die gesamte BP-Belegschaft, insbesondere aber die Geschäftsführer der einzelnen Standorte, ein ausgeprägtes Wir-Gefühl und kooperatives Arbeitsverhalten zu entwickeln und der Rivalität untereinander ein Ende zu setzen. Die oberste Geschäftsführung war sich dessen durchaus bewusst und führte diverse Maßnahmen durch, um eine Unternehmensphilosophie umzusetzen, die auf Kooperation baute und die gegenseitige Abhängigkeit der Standorte und ihrer Führungskräfte berücksichtigte. Nick Butler, der die Geschäftsführung in Sachen Unternehmensphilosophie beriet, drückte es so aus: »In zahlreichen Unternehmen neigen die Mitarbeiter dazu, ihr Wissen für sich zu behalten, da sie glauben, sie könnten dadurch mehr Einfluss gewinnen. Unser Ziel war und ist es, diese Geisteshaltung zu ändern, indem wir unseren Leuten zeigen, dass sie Anerkennung und finanzielle Anreize erwarten, wenn sie offen für neue Ideen und bereit sind, ihr Wissen mit anderen zu teilen.« Die Erfahrungen von British Petroleum zeigen uns, wie wichtig der Wissenstransfer und die aktive Anwendung des Wissens für den finanziellen Erfolg eines Unternehmens ist. Der Fall BP macht darüber hinaus auch deutlich, dass es unerlässlich ist, diesen Transfer mittels offizieller Verfahrensweisen anzustoßen und Wissen nicht nur über und innerhalb von Managementinformationssystemen, sondern von Menschen vermitteln zu lassen. Das BP-Beispiel zeigt außerdem, wie wichtig die tatkräftige Unterstützung der Geschäftsleitung ist. Die Maßnahmen und Stellungnahmen der Führungskräfte bauten eine Unternehmenskultur auf, in der die Kooperation der Mitarbeiter im Mittelpunkt steht und durch immaterielle und materielle Anerkennung belohnt wird. Die Aufgeschlossenheit der obersten Konzernführung gegenüber neuen Ansätzen, wie zum Beispiel dem Programm zur virtuellen Teamarbeit, bekräftigte die Botschaft an die Mitarbeiter, dass zur Verwirklichung der neuen Philosophie des Wissenstransfers von allen erwartet wurde, neue Wege einschlagen und aus eventuellen Fehler zu lernen. Die sehr gegensätzlichen Führungsstile von Robert Horton undJohn Browne zeigen auch, dass übertrieben strenge und furchteinflößende Managementpraktiken ein Betriebsklima schaffen, in dem sich die Mitarbeiter hauptsächlich darauf konzentrieren, nicht zur Verantwortung gezogen zu werden, Strafen zu entgehen und ihr eigenes Überleben über das Gemeinwohl zu stellen. Führungskräfte, die Angst und Schrecken verbreiten, hindern ihre Mitarbeiter daran, Wissen in die Tat umzusetzen und schaffen stattdessen eine Umgebung, in der die Mitarbeiter lieber alles beim Alten lassen, selbst wenn die alten Methoden alles andere als effizient sind. Auf diese Weise werden die Kenntnisse des Einzelnen mit Sicherheit nicht zum Wohle des Unternehmens genutzt.

 

 

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