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Bewusst handeln


Betriebliche Traditionen und die Unternehmensgeschichte zu überwinden, ist ein guter Ansatz. Zu vermeiden, dass unproduktive Rituale, Regeln und Praktiken überhaupt entstehen, ist zwar besser, aber auch viel schwieriger. AES, das weltweit tätige Stromversorgungsunternehmen, verfolgt bewusst eine Reihe von Managementpraktiken, die sicherstellen, dass betriebliche Gewohnheiten keinen allzu hohen Stellenwert einnehmen können und Mitarbeiter ständig ermutigt werden, neue Arbeitsweisen zu erlernen und auszuprobieren. Radikale Dezentralisierung ist eine der Unternehmensstrategien, mit denen die Entwicklung und Anwendung von Wissen gefördert wird. Das Unternehmen ist in nur fünf Hierarchieebenen gegliedert, obwohl es fast 100 Kraftwerke in 17 Ländern betreibt und nahezu 40 000 Mitarbeiter beschäftigt, die entweder für das Unternehmen selbst oder in Joint Ventures arbeiten, an denen AES beteiligt ist. Eine dezentralisierte Entscheidungsfindung führt bei den Mitarbeitern zu erhöhter Lernbereitschaft, da sie wissen, dass sie die Gelegenheit und auch die Verantwortung haben werden, die neuen Erkenntnisse in ihrer täglichen Arbeitsroutine zu nutzen. Die Dezentralisierung erleichtert zudem die tatsächliche Anwendung des Wissens, da die Mitarbeiter, die auch tatsächlich mitten in den betrieblichen Abläufen stehen, die Entscheidungen treffen. In dem Prospekt zum Börsengang des Unternehmens von 1993 heißt es zur Dezentralisierung: »Die meisten Werke des Unternehmens kommen ohne Schichtaufseher aus. Die Projektassistenten sind für alle größeren werksspezifischen Geschäftsfunktionen verantwortlich, auch für die Bereiche Finanzierung und Investitionen ... Jeder Mitarbeiter bei AES ist aufgefordert, an der strategischen Planung und der Werksneugestaltung für das Unternehmen teilzunehmen. «Eine Passage aus dem Jahresbericht von 1997 beschreibt die Folgen dieser Unternehmenspolitik: »Einer der erfreulichsten Nebeneffekte eines angenehmen Arbeitsplatzes, an dem der Mitarbeiter, der direkt mit dem tatsächlichen Arbeitsablauf verknüpft ist, auch die Entscheidungen trifft, ist der schnelle Lernprozess. Die Mitarbeiter können jederzeit bei der „AES-Universität“ um Rat bitten ... Es liegt in ihrer Verantwortung, sich ausreichend zu informieren, bevor sie eine Entscheidung treffen ... Die positiven Effekte dieser Arbeitsumgebung werden durch die berufliche Entwicklung der ersten Mitarbeiter, die mit dem damaligen Werksleiter Dave McMillen bei der Gründung des AES ThamesWerks 1988 zusammenarbeiten, veranschaulicht. Von den 23 Mitarbeitern, die länger als ein paar Monate blieben, sind heute zwei Bereichsmanager auf Oberster Führungsebene, sieben sind Vorstände einzelner AES-Geschäftsbereiche und acht sind Werksleiter.« Die vielleicht wichtigste Managementpraxis dieses Unternehmens besteht darin, den Mitarbeitern häufig völlig neue Aufgaben zu übertragen, auch wenn sie offiziell überhaupt nicht dafür ausgebildet sind. Dieses Vorgehen wird dadurch vereinfacht, dass es im Unternehmen fast kein Verwaltungspersonal gibt. Es gibt keine Personalabteilung, keine zentrale Abteilung für Strategische Planung und keine Umweltschutzabteilung, nur eine winzige Rechtsabteilung und eine zentrale Finanzabteilung, die nicht nur für die Aufgabe der Kapitalbeschaffung zuständig ist, sondern ihre Rolle auch darin sieht, andere diesbezüglich zu schulen und zu unterstützen. »Es ist kaum zu glauben, aber der Leiter der Finanzabteilung [Barry] Sharp hat von den insgesamt 7 Milliarden Mark an Kapital für die zehn Kraftwerke von AES selbst nur ungefähr 600 Millionen Mark beschafft. Die multidisziplinäre Projektarbeit im Team in jedem neuen Werk wird mit dieser Aufgabe betraut, auch wenn das Team nur wenig Erfahrung auf dem Finanzierungsgebiet hat.«28 In dem AESWerk in Thames, Connecticut, ist eine Eingreiftruppe aus Frontarbeitern zuständig für die Anlage der Kapitalrücklagen. AES-Chef Dennis Bakke formuliert den Zusammenhang so: Je besser und kompetenter die zentralen Verwaltungsabteilungen sind, desto negativer sind die Auswirkungen auf das Unternehmen. Ein besonders fähiges Verwaltungspersonal verleitet die Angestellten dazu, Aufgaben wie Öffentlichkeitsarbeit, Strategieformulierung und -umsetzung, Qualität und Sicherheit den zuständigen Abteilungen zu überlassen. Wäre das Verwaltungspersonal nicht so kompetent, würden die Mitarbeiter im Feld ihnen nicht vertrauen, sondern sich selbst damit befassen. Die Ironie liegt also darin, dass mit steigender Qualität der Zentralverwaltung auch die Abhängigkeit des restlichen Unternehmens von diesen Abteilungen zunimmt. Und die Zentralisierung von Kenntnissen und Fähigkeiten führt letzten Endes dazu, dass diejenigen, die den Arbeitsprozessen am nächsten sind, die geringste Verantwortung für diese Tätigkeiten übernehmen.

Spezialisierung hat natürlich auch Vorteile, wie zum Beispiel die Tatsache, dass Mitarbeiter nicht ständig neue Verfahren und Tätigkeiten erlernen müssen. AES hat sehr genau analysiert, was es kostet, nicht in Gewohnheiten zu verfallen und kontinuierlich (und natürlich auch zeitaufwändig) immer weiter zu lernen, anstatt in der eigenen betrieblichen Vergangenheit gefangen zu sein und sich nicht weiterzuentwickeln. Weil man den Konkurrenzvorteilen, die sich aus kurzer Reaktionszeit und lernbereiten, flexiblen Mitarbeitern ergeben, einen hohen Stellenwert einräumt, entschied sich AES für eine Unternehmenskultur, in der eingefahrene Gewohnheiten gering geschätzt werden und alle Mitarbeiter aufgefordert sind, ständig neue Arbeitsmethoden zu erlernen und zu erfinden. Paul Burdick, ein Mitarbeiter von AES, kommentierte einige der Vorteile eines Unternehmens, in dem keine Titel existieren, Mitarbeiter auch in den Tätigkeitsbereichen ihrer Kollegen geschult werden (Cross-Training) sowie die Übernahme neuer Aufgaben gefördert wird: »An meinem ersten Arbeitstag übertrug man mir gleich die Aufgabe, „einen Vertrag über Kohle im Wert von zwei Milliarden Mark zu prüfen und zu unterschreiben“. Ich hatte so etwas noch nie zuvor getan ... aber ich konnte ja nachfragen ... Also verbringt man eben drei Wochen damit, Telefonate zu führen. In gewisser Weise ist das natürlich nicht der schnellste Weg, den Job zu erledigen, aber immerhin lernt man, was alles dafür notwendig ist ... Der eigentliche Wert dieser Arbeitsweise besteht meiner Meinung nach darin, dass man den Menschen ermöglicht, innerhalb eines gewissen Spielraums innovativ zu sein. Sobald man etwas nach System erledigt, fehlt jegliche Lebendigkeit und Dynamik. Es werden Regeln und Richtlinien für eine Handlung aufgestellt, und danach stellt sie niemand mehr in Frage oder will wissen, warum etwas so und so gemacht wird ... Nur durch Abwechslung bleibt man geistig fit. Und obwohl AES weitaus weniger Traditionen überwinden muss als die meisten anderen Unternehmen, bemüht man sich trotzdem, immer wieder Signale zu setzen, die auf den Bruch mit Konvention deuten, ohne dabei die eigenen Werte zu vernachlässigen. Ein Beispiel: »Eine unserer aufsehenerregendsten Zielsetzungen, die zu mehr Spaß an und Gleichberechtigung bei der Arbeit führen soll, ist die Abschaffung des Stundenlohns. Meistens erhalten ja nur die so genannten „wichtigen“ Leute ein Festgehalt, Bonuszahlungen und Aktienvorkaufsrechte und können dank solcher Konzepte ihr Arbeitsleben stärker selbst beeinflussen. Andere werden nach der Anzahl der tatsächlichen Arbeitsstunden plus Überstunden bezahlt ... Wir wollen unseren Mitarbeitern weltweit die Möglichkeit geben, zwischen beiden Entlohnungssystemen zu wählen ... Innerhalb von zwei Jahren hat sich die Anzahl der Mitarbeiter hei AES, die auf Stundenbasis entlohnt werden, von 90 auf 50 Prozent verringert. Unser Standpunkt ist, dass jeder Mitarbeiter die Möglichkeit haben soll, unternehmerisch zu handeln, und dies erfordert eine Bezahlung auf Gehaltsbasis.« Unternehmen, die ihre Erfahrungen aus der Vergangenheit sinnvoll nutzen und nicht vom kollektiven Unternehmensgedächtnis beherrscht werden oder in der »guten alten Zeit« gefangen sind, haben ein gemeinsames Merkmal. Sie sind sich der Kosten und des Nutzens von Tradition und Erfahrung bewusst. Führungskräfte solcher Unternehmen erkennen die Weisheit, die in Sätzen wie dem von David Kelley, Chef der Produktdesignfirma IDEO, steckt. Er führte eine neue Struktur folgendermaßen ein: »Eine bessere Lösung fällt uns im Moment nicht ein. Das Einzige, was ich ganz sicher weiß, ist, dass sie [die Struktur] nur provisorisch und auf keinen Fall perfekt, vielleicht sogar falsch ist. Wir müssen weiter daran herumfeilen, damit sie immer besser wird.« Die Bereitschaft, darüber nachzudenken und zu entscheiden, wann eine Erfahrung der Vergangenheit mehr Fluch als Segen ist, erfordert beträchtliche Anstrengung und konstante Wachsamkeit, aber sie hat einen enormen Nutzen. Verzichtet man auf die gedankenlose Anwendung der Traditionen, vermeidet man, träge zu werden und sich auf seinem Erfolg auszuruhen. Dazu die Professoren Paul Nystrom und William Starbuck: »Unternehmen lernen etwas. Anschließend verpacken sie das Gelernte in Programme und Standardarbeitsverfahren, die alle Mitarbeiter im Unternehmen routinemäßig ausführen. Diese Programme und Verfahren führen zu Trägheit . . . Mit wachsendem Erfolg .. . werden Unternehmen selbstgefällig und hören auf zu lernen.«„ Wenn in einem Unternehmen ein Klima des gegenseitigen Vertrauens und der Sicherheit herrscht, ist es wesentlich einfacher, zu Kritik an bewährten Verhaltensweisen aufzufordern, Mitarbeiter zu völlig neuen Aufgaben zu ermutigen und radikale Reformen erfolgreich durchzusetzen – dazu gehört auch der Aufbau neuer Unternehmensbereiche. Umgekehrt behindert Angst die Fähigkeit, die betriebliche Vergangenheit in Frage zu stellen und sich von Traditionen zu lösen. Deswegen behandelt das nächste Artikel das Thema Angst, die eine Komponente des Umsetzungsproblems darstellt. Traditionen zu überwinden erfordert Mut. Um mutiges Verhalten zu fördern, muss man die Angst aus dem Unternehmen vertreiben.

 

 

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