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Beschränkung auf das Wesentliche


»Die Grundlage jedes erfolgreich geführten Unternehmens ist eine leicht verständliche Strategie in Kombination mit einigen wenigen Kennzahlen, die routinemäßig überprüft werden.«24 Diese einfache Regel wird in der Praxis bedauerlicherweise oft ignoriert. In den Unternehmen wird gemessen, was das Zeug hält. »Mark Graham Brown, ein Unternehmensberater aus Los Angeles, der sich auf Kennzahlen zur Leistungsmessung und -bewertung spezialisiert hat, berichtete uns, dass einer seiner Kunden, eine Telefongesellschaft, von ihren Managern erwartete, wöchentlich zwischen 100 und 200 Seiten an Informationen zu lesen.« Die moderne Soft und Hardware macht die Datenerhebung und -analyse so einfach, dass es wiederum schwierig ist, wichtige und unwichtige Informationen zu unterscheiden und nicht in Versuchung zu geraten, alles messen zu wollen. Der verbreitete Glaube, dass alles, was erfasst und gemessen wurde, auch erledigt wird, führte offenbar zu der Ansicht: Je mehr man misst, umso mehr wird getan. Die Realität sieht jedoch völlig anders aus. Bei Southwest Airlines gibt es nur Kennzahlen über verloren gegangene Gepäckstücke, Kundenbeschwerden und Pünktlichkeit der Flüge – Schlüsselelemente für Kundenzufriedenheit und damit ausschlaggebend für den Erfolg der Fluggesellschaft. Bei AES konzentriert man sich auf Kennzahlen über Kraftwerksauslastung (Betriebszeit), die Entwicklung neuer Geschäftstätigkeiten, die Einhaltung von umweltrechtlichen Bestimmungen und Sicherheitsvorschriften – wiederum Punkte, die über den Erfolg dieses Stromerzeugers entscheiden. Das SAS Institute beschränkt sich auf Kennzahlen über Mitarbeitertreue, da diese in einer Branche, die ihr Geld mit geistigem Kapital verdient, extrem wichtig sind. Einige wenige Kennzahlen, die sich auf die grundlegende Geschäftstätigkeit des Unternehmens beschränken, sind wesentlich sinnvoller als eine unübersichtliche Menge von Kennzahlen, die eine Unterscheidung zwischen relevanten und irrelevanten Daten beinahe unmöglich machen. In den meisten Unternehmen werden Ergebnisse gemessen, das heißt, die Daten liefern Informationen darüber, was in der Vergangenheit geschah: Stückzahlen, Herstellungskosten, Investitionen. Nur in den seltensten Fällen geben die Daten Aufschluss darüber, warum dieses oder jenes Ergebnis erzielt wurde oder welches Ergebnis in der nahen Zukunft zu erwarten ist. Es wird viel Zeit mit Besprechungen vergangener Ereignisse verbracht, jedoch sehr wenig über die Ursachen diskutiert oder – was noch sinnvoller wäre – mit der Gestaltung einer besseren Zukunft. Unternehmen untersuchen meist nur Ergebnisse, aber nicht die Prozesse, die zu diesen Ergebnissen führen. Dabei steht die Qualität des Ergebnisses im Vordergrund, aber nicht die Ursache für gute oder schlechte Qualität. Eine der wichtigsten Lektionen des Qualitätsmanagements ist die Notwendigkeit, Prozesse zu untersuchen, denn nur so kann eine Verbesserung ganzer Arbeitsabläufe stattfinden. Als bei General Motors die Implementierung von flexiblen und schlanken Managementpraktiken anstand, konzentrierte man sich viel mehr auf Kennzahlen für Zwischenergebnisse und pro-essinterne Kennzahlen. Kennzahlen für die Umsetzung von Wissen sind so gut wie überhaupt nicht geläufig. Die üblichen Wissensmanagementsysteme und -prozesse konzentrieren sich typischerweise auf den vorhandenen Wissenspool, die Anzahl der Patente, die Auflistung vorhandener Qualifikationen und Wissen, das sich aus Vortragsfolien und Berichten zusammenfassen lässt und in jedermann zugänglicher Form verfügbar gemacht wird. Wir stellen die Frage gar nicht erst, inwieweit Wissensmanagementsysteme sich für die Erfassung von intuitivem oder experimentellem Wissen – das wahrscheinlich viel wertvoller wäre als schriftlich festgehaltenes – eignen. Sicher ist jedoch, dass diese Systeme nicht erfassen können, ob das vorhandene Wissen überhaupt genutzt wird. Unternehmen, denen ernsthaft daran gelegen ist, Wissen in die Tat umzusetzen, sollten das Umsetzungsproblem messen und dann etwas dagegen unternehmen.

 

 

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