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Barclays Global Investors


Barclays Global Investors (BGI) hatte mit ganz anderen Schwierigkeiten als British Petroleum zu kämpfen. Bei diesem Unternehmen keit4las Hauptproblem nicht, die Diskrepanz zwischen Wissen und Handeln zu überwinden, sondern die Probleme zu lösen, die sich durch beeindruckenden finanziellen Erfolg und der rapiden globalen Expansion des Unternehmens entwickelt hatten. Barclays Global Investors ist weltweit das größte Finanzunternehmen für steuerfreie Investitionen mit einem Investitionskapital von über 550 Milliarden US-Dollar. Das Unternehmen wurde Anfang der siebziger Jahre als Ableger der Vermögensverwaltung der Wells Fargo Bank gegründet. Die Geschäftsidee war, quantitative Weboden und moderne Portefeuilletheorien, die an Universitäten entwickelt wurden, in das Anlagegeschäft zu integrieren. Im Laufe der Jahre entwickelte sich dieser Ableger zu einer profitablen Tochtergesellschaft von Wells Fargo. Später wurde daraus ein Joint-Ven- terg‚Unternehmen von Wells Fargo und dem japanischen Wertpa- turep/us Nikko. 1996 wurde das Unternehmen, das zu diesem Zeitunkt unter dem Namen Wells Fargo Nikko Investment Advisors operierte, von der großen britischen Bank Barclays zu einem Preis von umgerechnet über 600 Millionen Mark aufgekauft. Diese Bank verfügt über langjährige Erfahrung im Bereich der Finanzwissenschaften und der quantitativen Finanzanalyse. Aus innerer Überzeugung heraus setzen die Mitarbeiter von Barclays nicht auf einzelne Aktien, über die einer der Manager einmal verächtlich sagte: »Vor dem Lunch gekauft, vor dem Abendessen pleite.« In den neunziger Jahren war Management von Barclays Global Investors mit drei Problemen konfrontiert: (1) enormes und rasantes Wachstum von rund 350 Mitarbeitern im Jahre 1993 auf etwa 1400 Mitarbeiter 1997; (2) die Notwendigkeit, sich zu einem wahrhaft globalen Unternehmen zu entwickeln, die Geschäftstätigkeit in Japan, Großbritannien, Australien und Kanada auszubauen und gleichzeitig die Corporate Identity zu wahren; (3) die Änderung der Besitzverhältnisse (aus dem Joint-Venture-Unternehmen von Wells Fargo Bank und Nikko Securities war Barclays geworden). Außergewöhnlich war vor allem, dass BGI dabei war, die Investmentstrategien des fusionierten Unternehmens zu übernehmen – was manchmal als gegenläufige Fusion bezeichnet wird. Aus der Art und Weise, wie sich BGI diesen Herausforderungen stellte, können andere Firmen eine Menge darüber lernen, wie sich der optimale Nutzen aus einem akkumulierten Wissensstand ziehen lässt und wie die Umsetzung in die Praxis vonstatten gehen kann. Kernstück der Geschäftstätigkeit von BGI ist die Umsetzung von Wissen. Fred Grauer war nahezu zwanzig Jahre für diese Firma tätig, davon viele Jahre als Vorstandsvorsitzender oder stellvertretender Vorsitzender. Er beschreibt die Hauptaktivitäten von BGI wie folgt: »Den Anlageergebnissen geht es nicht nur um Wissen, sondern in erster Linie tim dessen Umsetzung. Es geht um die Fähigkeit, neue Ideen in gewinnbringende Investitionen umsetzen zu können ... Das Kaufen und Verkaufen gehört zu diesem Prozess dazu. Sie [die Manager, die für die Pensionskasse zuständig sind müssen den anderen erklären können, was sie in deren Auftrag getan haben. Sobald man einen kleinen Fehler macht, wird sofort gefolgert, dass diese auch in anderen Bereichen versagen könnte, und die ganze Beziehung steht auf dem Spiel. Was ich damit sagen will ist, egal, ob es um die Theorie oder die Praxis geht, um Investitionserträge oder um den Kundenservice, es kommt immer auf die Menschen an. Unsere Aufgabe war es, möglichst schnell Bedingungen herzustellen, unter denen sich unsere Mitarbeiter Wissen aneignen und anschließend in die Tat umsetzen können. Wir wollen unseren Geschäftskunden das Gefühl vermitteln, dass sie bei uns erstklassigen Investmentservice in jeder Hinsicht erhalten und nicht nur ein Pluszeichen vor ihren Anlageergebnissen. « Die globale Expansion und die gestiegene Mitarbeiterzahl hatten für BGI ähnliche Konsequenzen: Es gestaltete sich immer schwieriger, die Transaktionen auf der Grundlage langjähriger und zum Teil durch persönliche Kontakte vermittelter Geschäftsbeziehungen abzuwickeln. Janet Campagne, Leiterin der Portefeuille-Strukturierungsgruppe, berichtete hierzu: »Je größer ein Unternehmen wird und je schneller sich das Wachstum vollzieht, desto schwieriger wird es – auch durch die damit einhergehenden strukturellen Änderungen –, die Art von Beziehungen aufrechtzuerhalten, die zur Bewältigung der Aufgaben notwendig sind. Die Expansion hatte auch zur Folge, dass wir Leute verloren, was die Pflege der Beziehungen zusätzlich erschwert. Es ist nämlich so: Fallen zwei oder drei der Hauptansprechpartner plötzlich weg, und sitzt man dann auch noch auf einmal in einem riesigen Großraumbüro, ist man im Grunde genommen auf sich selbst gestellt. Durch das Wachstum des Unternehmens hat man sowieso extrem viel zu tun, weshalb es sehr schwer ist, neue Beziehungen aufzubauen. Es ist schon eine ganz besondere Herausforderung, wenn man die Beziehung zu den Kollegen über räumliche Distanzen und kulturelle Unterschiede hinweg knüpfen oder aufrechterhalten will.« Garrett Bouton, Leiter der Personalabteilung und Geschäftsführer einer Zweigstelle, gibt folgendes Statement über die Problematik ab, sich zu einem globalen Unternehmen zu entwickeln: »Kurz nachdem ich [im Oktober 1996] in das Unternehmen eintrat, wurde uns Top-Managern klar, dass unsere Firma nicht so strukturiert war, wie es einem globalen Unternehmen entspricht. Die Geschäftsführung war für ein amerikanisches Unternehmen ausgelegt, ein relativ kleines noch dazu. Wir waren durchweg amerikanisch orientiert. Durch die Fusion mit Barclays mussten wir ziemlich plötzlich umdenken.« BGI hatte sich schon immer einer Geschäftsführung auf der Grundlage gemeinsamer Wertvorstellungen und Investitionsgrundsätze verschrieben. Die Zielsetzung, unabhängig von der Größe als »ein Unternehmen« aufzutreten, erforderte die rasche Integration neuer Mitarbeiter. Diane Lumley, die Personalchefin des Unternehmens meint dazu: »Wir wären nicht da, wo wir im Moment sind, wenn wir uns damit zufrieden gegeben hätte, als Zusammenschluss verschiedener Investitionsmanager mit unterschiedlichen Philosophien und Prinzipien aufzutreten. Wir wären dann nicht wir selbst.« Die veränderten Eigentumsverhältnisse verschlimmerten die Probleme, die aufgrund des enormen Wachstums und des globalen Auftritts des Unternehmens entstanden waren. Diese Änderung ging hauptsächlich von BGI aus, da dessen Top-Manager eine neue Muttergesellschaft für erforderlich hielten, um auch in der Zukunft Erfolg haben zu können. Fred Grauer führte dafür folgende Argumente ins Feld: »Wir waren an dem Punkt angelangt, an dem Wells Fargos Beitrag zu unserem Geschäft und auch umgekehrt unser Beitrag zu ihrem Geschäft ziemlich bescheiden ausfiel. Im Prinzip waren wir eigentlich nicht aufeinander angewiesen . . . Bei allen unseren Konkurrenten war deutlich der Trend vom nationalen zum globalen Unternehmen zu erkennen, doch unsere Muttergesellschaft tat sich nicht unbedingt durch eine globale Perspektive, eine globale Motivation oder globale Kultur hervor . . . Für uns bestand die Notwendigkeit, uns neu zu definieren.« Obwohl die Muttergesellschaft, die Barclays Bank mit Hauptsitz in London, weltweit in 16 Ländern operierte, unterschied sich ihre Firmenkultur stark vom Unternehmergeist von BGI. Barclays war ziemlich bürokratisch strukturiert und hatte noch nie eine größere Tochtergesellschaft mit einer Zentrale außerhalb Englands gehabt. Das Unternehmen wurde von diversen Komitees geführt, die ständig tagten. Der springende Punkt war jedoch, dass die Verantwortlichen in der Hauptzentrale von Barclays in England der Meinung waren, die Kontrolle über die Firma solle ihnen übertragen werden, da Barclays schließlich die übernehmende Gesellschaft war. Doch cs sollte nicht so weit kommen. Fred Grauer und Pattie Diiiin, die beiden Vorsitzenden von Wells Fargo Nikko, übernahmen die Führung des zusammengeschlossenen Unternehmens, die Zentrale blieb in San Francisco. Von den Managern der Portefeuillegruppen bei Barclays wurden zwar einige als Generaldirektoren für das neue Unternehmen übernommen, doch der Großteil der Generaldirektoren setzte sich aus den Managern von Wells Fargo Nikko zusammen, da dieses Unternehmen wesentlich mehr Erfolge im Anlagengeschäft vorzuweisen hatte, größer und schon längere Zeit in dieser Branche tätig war. Durch den Wechsel der Besitzverhältnisse und die Notwendigkeit, die Anlageverwaltung von Barclays in das Nachfolgeunternehmen von Wells Fargo Nikko zu integrieren, rückten die anstehende Globalisierung und der Aufbau einer gemeinsamen Firmenidentität in den Vordergrund. Dazu Garrett Bouton: »Es lässt sich nicht bestreiten, dass es eine Aufspaltung in „Wir und die Anderen“ gab. Die Amerikaner und die Briten distanzierten sich voneinander . . . Das Ganze wurde dadurch zusätzlich kompliziert, dass wir von den Briten aufgekauft wurden. Und die gingen davon aus, dass sie diejenigen waren, die das Sagen hatten ... Doch plötzlich erhielten die Amerikaner die Befugnis, den Briten zu sagen, was Sache ist . . . weshalb es für alle Beteiligten doppelt so schwierig wurde.« BGI verfügte über einige grundsätzliche Unternehmensmerkmale, die ihnen bei der Bewältigung der Herausforderungen halfen, und stellte zusätzlich eine Reihe von unterstützenden Maßnahmen auf. Der große Vorteil von BGI war die langjährige Unternehmenskultur, in der die eigenverantwortliche und handlungsorientierte Arbeitsweise der Mitarbeiter traditionell gewachsen war. Hatte zum Beispiel die Personalabteilung einmal keine Kapazitäten, dringend benötigte Schulungen zu konzipieren und abzuhalten, »nahmen die Mitarbeiter diese Angelegenheit selbst in die Hand«, wie uns Diane Lumley bestätigte. »Es war durchaus üblich, Kollegen aus unterschiedlichen Bereichen zusammenzutrommeln, damit sie Präsentationen abhielten und den Mitarbeitern das Anlagegeschäft erklärten, anstatt darauf zu warten, dass dies ein anderer organisierte. Unsere Mitarbeiter haben sich selbst um alles gekümmert.« Fred Grauer beschrieb die Integration des Anlagegeschäfts von Barclays in das neue Unternehmen BGI wie folgt: »Viele Unternehmen werden von den Ereignissen überrollt. Sie können dann nur noch reagieren, aber nicht mehr agieren. Wir wollten aber unsere Zukunft als erfolgreiches Unternehmen so gestalten, dass wir die Dinge aktiv in die Hand nehmen und nicht nur passiv auf die Ereignisse reagieren.« Diane Lumley pflichtete ihm bei: »Es läuft eben so ab: Dies und jenes müssen wir wissen, dies und das müssen wir tun, und bis Februar muss alles fertig sein. Dazu muss man die Angelegenheiten auch wirklich schnell in Angriff nehmen.« Diese Handlungsorientierung, gepaart mit der langjährigen Praxis, Worte nicht als Ersatz für Taten gelten zu lassen, half BGI dabei, Probleme sofort nach ihrem Auftreten anzugehen. Da es die Mitarbeiter gewohnt waren, eigenständig und selbstverantwortlich zu handeln, waren sie auf die neuen Herausforderungen besser vorbereitet. Die Angestellten saßen nicht untätig herum und warteten darauf, bis man ihnen sagte, was sie zu tun hätten; sie leugneten weder die Existenz von Problemen noch hofften sie darauf, dass sich diese irgendwann von selbst in Luft auflösen würden. Doch diese Art der Unternehmenskultur hatte ihren Preis. Mehrere Mitarbeiter von BGI haben uns berichtet, dass dieser Tatendrang gelegentlich zu Schwierigkeiten führte, wenn Angestellte entgegengesetzte Zwecke verfolgten und ihre Arbeit nicht ausreichend koordinierten. Im Grunde jedoch ist es ein sehr geringer Preis für die Fähigkeit, auftretende Probleme schnell zu erkennen und unbürokratisch zu lösen. Ein weiteres unternehmenskulturelles Erbe, das sich sehr bezahlt machte, war die traditionelle Erstklassigkeit bezüglich jeder Geschäftstätigkeit. Auf allen Ebenen erwarteten die Mitarbeiter höchsten Einsatz und beste Leistungen voneinander. Die Mitarbeiter überprüften regelmäßig, ob sie den Leistungsansprüchen ihrer Firma gerecht wurde. Dieser hohe Anspruch an die Arbeitsqualität äußerte sich auch in einer sehr klaren Vorstellung des Unternehmens darüber, welche Art von Mitarbeitern eingestellt beziehungsweise befördert wurde. Dieses eindeutige Profil über die Eigenschaften künftiger Mitarbeiter, zu denen auch die Fähigkeit zur Teamarbeit gehörte, führte dazu, dass BGI nur Bewerber einstellte, die sowohl von der fachlichen als auch von der menschlichen Seite in die Firma passten. Wurden Angestellte beim Kauf eines Unternehmens oder bedingt durch die geänderten Besitzverhältnisse mit übernommen, hieß das nicht zwangsläufig, dass sie sich dieser Unternehmenskultur verschrieben beziehungsweise das Unternehmen mit ihnen einverstanden war. Mit den Worten von Pattie Dunn, der stellvertretenden Vorsitzenden von BGI, war das Unternehmen »unermüdlich« dabei, diejenigen »auszusortieren«, die nicht mit der Firmenphilosophie und dem geschäftlichen Vorgehen konform gingen. Garrett Bouton beschrieb uns, wie sich die Firmenphilosophie auf die Personalpolitik des Unternehmens auswirkt(e): »Uns wurde vor allem Eines klar: Es gibt bestimmte Dinge – Wertvorstellungen, Visionen, die Firmenkultur –, an denen es nichts zu rütteln gibt. Man kann zwar darüber diskutieren, aber nur, damit sie besser verstanden werden, und nicht, um sie anschließend zu revidieren. Es ist sehr wichtig, dass unsere Mitarbeiter diesen Punkt begreifen. Wer bei BGI arbeiten will, verschreibt sich auch unserer Philosophie ... Ehrlich gesagt gibt es noch einen kleinen, harten Kern unter den Generaldirektoren, die sie immer noch in Frage stellen . . . Doch wir sind mittlerweile so weit, ihnen darauf zu antworten: „Nun, vielleicht wäre es das Beste, Sie suchen sich einen anderen Arbeitsplatz, denn diese Punkte stehen nicht zur Diskussion.« Die klaren Wertvorstellungen und Prinzipien ermöglichten es BGI, sehr schnell herauszufinden, welche Mitarbeiter in das Unternehmen passten und welche nicht. Entscheidungen darüber, welche Mitarbeiter entlassen und welche weiter beschäftigt werden sollten, waren sehr einfach. Das Hochhalten der Wertvorstellungen und Prinzipien hatte eine lange Tradition, sodass BGI auf einen großen und einflussreichen Mitarbeiterkern bauen konnte, der sich aus Überzeugung an eine Reihe von Investitionsgrundsätzen hielt. Diese Grundsätze konnten anderen Mitarbeitern gut vermittelt werden, weil sie zum einen unangefochten durchgesetzt waren und sich zum anderen über lange Zeit bewährt hatten. So war trotz aller geografischen Unterschiede und Entfernungen eine verbindende Gemeinsamkeit gewährleistet, und das Unternehmen konnte als eine große globale Firma auftreten. Die unternehmenskulturellen Werte und die grundsätzliche Einigkeit bezüglich der Geschäftstätigkeit half auch den Mitarbeitern bei Entscheidungen darüber, was wichtig ist und was nicht. Es gab noch einen weiteren Punkt, der wesentlich dazu beitrug, dass das Unternehmen seine Probleme erfolgreich lösen konnte: Für die Manager galten dieselben Maßstäbe und Grundsätze wie für alle anderen Mitarbeiter auch. Die Manager waren sich ihrer Vorbildfunktion bewusst und verhielten sich so, wie sie es auch von ihren Untergebenen erwarteten und wie es sich mit der Unternehmenskultur vereinbaren ließ. An erster Stelle stand das Wohlergehen des Unternehmens, nicht die eigene Karriere. Als Fred Grauer noch oberster Firmenchef war, setzte er sich dafür ein, dass Patricia Dunn zu seiner Stellvertreterin befördert wurde. Dies war sein eigener Entschluss, mit dessen Hilfe er die Stärke der Firmenleitung noch weiter ausbauen wollte, und geschah nicht auf Druck von Seiten der Muttergesellschaft. Wie es scheint, war es eine weise Entscheidung, denn dieses Modell der Geschäftsleitung funktionierte hervorragend, da sich die beiden Führungskräfte nicht nur optimal ergänzten, sondern einander auch hohen Respekt entgegenbrachten. Die Führungsspitze hatte noch zwei weitere Ziele im Visier: Sie wollte einerseits den Mitarbeitern ein Gefühl von Sicherheit vermitteln und andererseits dennoch klarmachen, dass sie hohe Ansprüche an deren Leistungen stellte. Sie sah es für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens als entscheidend an, dass sich keine Angst – vor allem nicht die Angst zu versagen – unter den Mitarbeitern breit macht. Dazu der Kommentar von Fred Grauer: »Man muss auch Kritik vertragen können ... Problemen auf den Grund zu gehen, erfordert eine proaktive Vorgehensweise ... Auch eine Führungskraft ist fehlbar und verwundbar ... Es ist sehr wichtig, auch in diesem Punkt ein Vorbild zu sein. Es ist nichts daran auszusetzen, wenn man verwundbar ist. Es ist völlig in Ordnung, einen Fehler zu machen – und das gilt für alle Mitarbeiter, von der Unternehmensspitze bis zur Putzfrau. Bei uns wird keiner gefeuert, nur weil er verwundbar ist. Verwundbarkeit ist nur menschlich. Die Kommunikation zwischen den Mitarbeitern wird dadurch ehrlicher, weil sich keiner verstellen muss. Auf diese Weise gelangt man vermutlich schneller an den Kern einer Sache.« Neben diesen grundsätzlichen Unternehmensmerkmalen kamen dem Unternehmen noch einige spezielle Maßnahmen zugute, die von den BGI–Vorständen zur Unterstützung der bereits vorhandenen Stärken ergriffen wurden. Als Erstes wurde die nahezu endlose Liste von Titeln und Positionen innerhalb der Firmenhierarchie auf drei beschränkt, sodass es schließlich nur den Titel des Managing Directors (Generaldirektor), des Principals (Vorstand) und des Associates (Gesellschafter) gab. Dazu der Kommentar der Personalleiterin Diane Lumley: »Über dieses Thema haben wir heftig debattiert. Wozu brauchen wir all die vielen schönen Titel? Wir haben uns darauf geeinigt, dass wir die Hierarchie nicht noch stärker betonen möchten, als es bereits der Fall ist, und deshalb gibt es nun nur noch drei verschiedene Titel.« Durch die Aufhebung der strengen hierarchischen Strukturen und die Reduzierung auf möglichst wenige Positionsbezeichnungen rückten der interne Konkurrenzkampf um Titel in den Hintergrund und der Aufbau eines Zusammengehörigkeitsgefühls in den Vordergrund. Die Mitarbeiter fühlten sich enger miteinander verbunden, wobei der jeweilige Status oder die Position des Einzelnen kaum noch von Bedeutung war. Eine weitere Maßnahme des Unternehmens war der Aufbau eines globalen Intranets mit einer Homepage der beiden Firmenleiter. Auf diesem Wege ließen sich Informationen auch über große Entfernungen schnell austauschen. Des Weiteren wurde vierteljährlich ein Newsletter herausgegeben. Ziel der Besprechungen bei BGI war es schon immer gewesen, die Mitarbeiter gemeinsam über die besprochenen Themen entscheiden zu lassen. Nun änderte sich nicht nur die Anzahl der Besprechungen und der Teilnehmer, sondern auch – weitaus wichtiger – der Inhalt der Besprechungen. Alle Generaldirektoren trafen sich zweimal jährlich. Natürlich gab es auch schon vor der Fusion Meetings, doch nun wurde über andere Themen debattiert. Garrett Bouton berichtete hierzu: »Früher ging es bei diesen Versammlungen immer um neue Investitionsmöglichkeiten oder darum, welche Ziele die amerikanische Industrie verfolgt und all solche Sachen. Jetzt besprechen wir ganz andere Dinge, wie zum Beispiel die Organisation unserer Firma, die Aufgaben des Managements, unsere Firmenphilosophie und was ein gutes Management leisten muss. « Gerade in der oberen Führungsebene wurde somit das Augenmerk auf die Angelegenheiten des Managements gelenkt – einschließlich dessen Hauptaufgabe, Wissen in die Praxis umzusetzen. Im Januar 1997 wurde ein Managementkomitee ins Leben gerufen. Es besteht aus einem globalen Team, das sich aus den Mitarbeitern aller Zweigstellen von BGI zusammensetzt und sich einmal m Monat trifft. Aufgrund des regelmäßigen persönlichen Kontakts entwickelten die Teammitglieder gute Beziehungen zueinander und konnten zudem die Unternehmensphilosophie besser verinnerlichen. Garrett Boutons Ziel war es, die gesamte innerbetriebliche Kommunikation zu verbessern: »Wir drangen darauf, dass jedes einzelne Komiteemitglied einen Exekutivausschuss gründete, dem direkt Bericht erstattet wurde. Diese Ausschüsse sollten sich regelmäßig treffen und über die kritischen Punkte der Entscheidungen les Komitees bezüglich ihrer Niederlassung und der globalen Geschäftstätigkeit diskutieren. Dadurch sollte sichergestellt werden, lass sie ausreichende Entscheidungsbefugnis erhielten und sich als feil des Managementteams fühlen konnten.« Diese organisatorische Innovation trug dazu bei, dass mehr Menschen am Entscheidungsfindungsprozess beteiligt waren. Dies war der springende Punkt in den Bemühungen, allen Mitarbeitern des Unternehmens ihre Mitverantwortung an der erfolgreichen Bewältigung der Herausforderungen, mit denen sich das Management konfrontiert sah, nahe zu bringen. Als letzte Maßnahme dieses Aktionsplans engagierte BGI David Zenoff, einen externen Unternehmensberater, der mehrere Workshops mit dem Titel »Wie wird man die Nummer 1?« abhielt. Ziel dieser Workshops war es, die Mitarbeiter durch gemeinsames Lernen einander näher zu bringen, ihnen die Möglichkeit zu bieten, andere Arten der Geschäftsführung kennen zu lernen und sich intensiv mit den Aufgaben des Managements und der Unternehmensführung zu befassen. Diese Workshops erwiesen sich als äußerst hilfreich für die Umorganisation des Unternehmens. Garrett Bout)n, der diese Maßnahme vorgeschlagen hatte, beschreibt die Ergebnisse wie folgt: Wir müssen alle Top-Manager in einem Team zusammenbringen, und das so schnell wie möglich, um innerhalb des Managementkomitees das Gefühl einer starken Führungsriege zu erwecken. Sobald unsere Generaldirektoren die Workshops besucht hatten, äußerten sie durchweg positive Kommentare, wie: Diese Erfahrung hat mein Leben verändert. Nicht nur das, auch meine ganze Einstellung zu BGI hat sich geändert. Es stellte sich heraus, dass es einige sehr verbreitete Fehleinschätzungen unter den Teilnehmern gegeben hatte. So hatten zum Beispiel die meisten Generaldirektoren noch nicht wirklich akzeptiert, dass sie nun zur Führungsriege gehörten. Teilweise hatte immer noch die Einstellung geherrscht, dass ein Sündenbock gefunden werden musste, falls etwas schief gelaufen war. .. Meiner Meinung nach war diese Erkenntnis eines der wichtigsten Ergebnisse des gesamten Projekts. Unsere Top-Manager erkannten, dass sie niemandem die Schuld für etwas in die Schuhe schieben konnten. Sie trugen die Verantwortung und mussten dafür sorgen, dass alles reibungslos läuft. … Ein zweiter wichtiger Punkt war, dass… wir unsere Mitarbeiter weltweit praktisch dazu zwangen, sich zu integrieren. Zum ersten Mal lernten die Mitglieder des Top-Managements andere Standpunkte kennen und schätzen. Sie hatten ja auch gar keine andere Wahl, als sich zusammen zu setzten und einander zuzuhören… Wir haben es geschafft, als globales Team zusammenzukommen, und das auf eine Art und Weise, wie es sich noch niemals zuvor in unserer Unternehmensgeschichte ereignet hatte. Im darauf folgenden Jahr startete das Unternehmen ein ähnliches Programm für 160 Führungskräfte aus dem mittleren Management. Eine Besonderheit des Programms war, dass Mitarbeiter aus unterschiedlichen Niederlassungen daran teilnahmen. Das Schulungsprogramm war in zwei Teile aufgegliedert: Der erste Teil bestand in einer Schulung im jeweiligen Heimatland, der zweite Teil der Schulung fand im Ausland statt. Die dadurch vermittelte Botschaft lautete, dass alle Niederlassungen gleich wichtig waren und das BGI nun ein globales und kein rein amerikanisches Unternehmen mehr war. BGI hat noch eine Reihe weiterer Richtlinien aufgestellt, um die Integration der verschiedenen Niederlassungen zu vereinfachen und eine starke, einheitliche Unternehmenskultur aufzubauen: Bei BGI zählt nur das globale Endergebnis, und die Gewinnbeteiligung der einzelnen Mitarbeiter orientiert sich am Gesamtergebnis des Unternehmens. Aus diesem Grund sind alle Angestellten – schon aus finanziellen Gründen – daran interessiert, ihren Beitrag zum Erfolg des Unternehmens zu leisten und dabei von anderen Niederlassungen oder Abteilungen zu lernen. Für sämtliche Mitarbeiter gelten dieselben Kriterien für die Leistungsbewertung sowie dieselben Zeitvorgaben. Bei BGI sind Mitarbeiterversetzungen an der Tagesordnung. Mit dieser sinnvollen Strategie wurde bereits kurz nach dem Firmenzusammenschluss begonnen, und daran hat sich bis zum heutigen Tag nichts geändert. Auf diese Weise entstehen effiziente firmeninterne Netzwerke und soziale Bindungen zwischen Angestellten aus verschiedenen Niederlassungen. Alle Ergebnisse deuten darauf hin, dass die Maßnahmen von BGI sehr erfolgreich waren. Einer groben Schätzung zufolge war der Firmenwert drei Jahre nach dem Erwerb von BGI durch Barclays um etwa das Dreifache gestiegen – ein enormer Zuwachs! Auffallend war auch, dass immer weniger Mitarbeiter zu einer anderen Firma wechselten, obwohl das gerade in der heiß umkämpften Branche der Anlageberatung durchaus üblich ist. Des Weiteren hat sich auch die Zusammenarbeit der einzelnen Filialen und Geschäftsstellen auf globaler Basis verbessert. Die Mitarbeiter von Barclays wurden vollständig in BGI integriert, und Barclays Bank kooperiert hervorragend mit dem Top-Management. Die Geschichte über BGI beschreibt die Entwicklung eines starken Unternehmens zu einem echten Global Player. Zu diesem Zweck war es erforderlich, dass die Manager aller Standorte von BGI gemeinsam eine von allen getragene Unternehmenspolitik entwickelten und es den Angestellten aller Bereiche weltweit ermöglicht haben, effektiv zu kooperieren. Mehrere Ereignisse des Jahres 1998 veranschaulichen deutlich, dass dieses Vorhaben mehr als geglückt ist.

Im Jahre 1998 bereitete man sich bei BGI sieben Monate auf die Einführung des Euro zum 1. Januar 1999 vor. Die neue Währung stellte das Unternehmen vor große Herausforderungen. Jennifer Campbell, Vorsitzende des RGI-Teams der Europäischen Wirtschafts- und Währungsunion in Tokio, stellte fest, dass sich die Umstellung auf den Euro auf die gesamte Geschäftstätigkeit von BGI auswirkt. »Man muss sich nur einmal überlegen, wie die Vermögensanlagen und die Investitionen abgewickelt werden. Zuerst gibt der Kunde die entsprechende Anweisung, die an den Broker weitergeleitet wird, der sich dann mit dem Wertpapierhandel, den Portefeuillegeschäften oder dem Treuhandvermögen beschäftigt . . . Es gibt nichts im Anlagengeschäft, was nicht von der Umstellung auf den Euro betroffen wäre.« Allein in der Geschäftsstelle in San Francisco waren 167 Fonds, 99 Bankkunden, über 900 Konten, 30 verschiedene Systemanwendungen und über 15 verschiedene Abteilungen von der Einführung des Euro betroffen. Als der Euro schließlich als Zahlungsmittel eingeführt wurde, war das laut Diane Lumley »keine große Sache. Alles hat geklappt wie am Schnürchen. Wir sind sogar schon perfekt darauf vorbereitet, wenn es in drei Jahren in Europa nur noch den Euro als Zahlungsmittel gibt.« Lumley teilte uns mit, dass in der Vergangenheit vergleichbar große Projekte gescheitert seien und der Erfolg dieses Projekts auf die effiziente Zusammenarbeit aller Abteilungen und Geschäftsstellen zurückzuführen sei. Ihrer Meinung nach ist dies der eindeutige Beleg dafür, dass das Unternehmen mit all den Schulungen, Besprechungen und zusätzlichen Maßnahmen, die im Zusammenwirken das Unternehmen einten, den richtigen Weg eingeschlagen hatte. Ein Ereignis Anfang Herbst 1998 dient als weiterer Beweis für die gelungene Integration des Unternehmens. Aufgrund der Finanzkrise in Asien beschloss ein großer europäischer Kunde des Unternehmens, knapp eine Milliarde Mark aus den japanischen Märkten abzuziehen und stattdessen in den kanadischen und australischen Markt zu investieren. An der Bearbeitung dieses Auftrags waren Mitarbeiter aus London, Tokio, San Francisco, Sydney und Toronto beteiligt, die alle mit unterschiedlichen Computersystemen arbeiteten und deren Arbeitszeiten sich aufgrund der verschiedenen Zeitzonen nur teilweise überschnitten. Dazu Signe Curtis, leitender Vertragsbearbeiter in San Francisco: »Dieses Projekt konnte nur durch hervorragende Teamarbeit und Mitarbeiter, die den globalen Gedanken von BGI teilten, abgewickelt werden.« Diane kommentierte dieses Projekt wie folgt: »Ein Projekt dieser Größenordnung hätte vorher niemals geklappt.« Und noch ein Beispiel für den Erfolg dieser Unternehmensstrategie: BGI ist es gelungen, Investitionsoptionen zu entwickeln, deren Erträge die üblichen Indizes in den jeweiligen Ländern weit übersteigen. Grundlage dieser Optionen ist ein einziges Investitionsmodell, das von allen Zweigstellen weltweit eingesetzt wird. Auch hier bestätigen uns BGI-Mitarbeiter, dass dies früher nicht möglich gewesen wäre. Doch der vielleicht überzeugendste Beweis für die erfolgreiche Bewältigung sämtlicher Herausforderungen bei BGI ist folgender: Fred Grauer, viele Jahre lang oberster Chef des Unternehmens, ging im Sommer 1998 in den Ruhestand – und die Firma setzte ihren Erfolgskurs unbeirrt fort. Zwar bedauerten alle Mitarbeiter sein Ausscheiden, doch hatte es für das Unternehmen an sich keinerlei negative Folgen. Die Tatsache, dass BGI einen so bedeutsamen Wechsel in der Führungsspitze so problemlos handhabte, beweist eindeutig die Stärke seines Managements und seiner Unternehmensphilosophie. Das Beispiel des Unternehmens BGI zeigt vor allem die gelungene Umsetzung von Wissen in die Tat. Die Geschäftsgrundlage von BGI ist die Umsetzung von theoretischem Wissen über Anlagegeschäfte in die praktische Entwicklung und den Verkauf von Investitionsoptionen. Am Beispiel BGI hat sich deutlich gezeigt, wie sehr es bei der Bewältigung von Problemen darauf ankommt, Wissen über die sinnvollste Vorgehensweise auch tatsächlich umsetzen zu können. Die Schwierigkeiten, denen sich BGI hatte stellen müssen, sind an sich nichts Besonderes: Wachstum, Globalisierung, Fusionierung. Und doch scheitern viele Unternehmen an dieser relativ häufig auftretenden Problematik. Wie viele Unternehmen sind schon an ihrem eigenen rasanten Wachstum, den Globalisierungsplänen und den Integrationsbemühungen nach einer Fusion zugrunde gegangen? Eines dürfte leider sicher sein: Es gibt viel mehr Unternehmen, die diesen Kampf verloren, als Firmen, die ihn gewonnen haben. Der Grund dieses Scheiterns ist meist nicht ein mangelndes Wissen über die erforderlichen Schritte, sondern dessen mangelnde Umsetzung. Fassen wir die Maßnahmen von BGI noch einmal kurz zusammen: Einberufung von Managerversammlungen, interne und externe Mitarbeiterschulungen, Durchführung kommunikationsfördernder Maßnahmen, Aufstellung unmissverständlicher Richtlinien und Prinzipien, hohe Ansprüche an die Leistungen aller Mitarbeiter, Verständnis für Fehler und ein ehrlicher und offener Umgang miteinander. Alles in allem ist dies wahrlich keine außergewöhnliche Vorgehensweise. Wir können von BGI lernen, dass diese einfachen und direkten Methoden äußerst effektiv sind und den Ausschlag dafür geben, ob es einem Unternehmen gelingt, Wissen zu erwerben und umzusetzen. Es tut der Wirksamkeit dieser Maßnahmen keinerlei Abbruch, dass sie so einfach erscheinen, denn oft sind es gerade die einfachen Dinge, die den größten Erfolg nach sich ziehen.

 

 

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