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BATA - Die große Macht kleiner Ideen


Eine grundlegende unternehmerische Idee kann eine Nachahmung von etwas sein, das in einem anderen Land oder einer anderen Industrie gut funktioniert. Als zum Beispiel der slowakische Schuhmacher Thomas Bata nach dem ersten Weltkrieg aus den USA nach Europa zurückkehrte, hatte er die Idee, daß in der Tschechoslowakei und auf dem Balkan auch jeder Schuhe tragen könnte, wie es in den USA bereits üblich war. „Die Bauern gehen barfuß“, soll er gesagt haben, „aber nicht, weil sie zu arm sind, sondern weil es keine Schuhe gibt.“ Wer diese Vision vom ,beschuhten` Bauer in die Tat umsetzen wollte, mußte jemand sein, der ihn mit Schuhen versorgte, die, wie in den USA, billig und standardisiert, aber gut gearbeitet und haltbar waren.

Auf der Grundlage dieses Vergleichs mit Amerika begann Bata ohne Kapital, in einem gemieteten Schuppen, den größten Schuhkonzern Vorkriegseuropas und eines der erfolgreichsten europäischen Unternehmen aufzubauen. Die amerikanische Massenproduktion in Europa anzuwenden, stellte keine besonders originelle Idee dar, denn Henry Ford mit seiner Fließbandproduktion war schon in den zwanziger Jahren in Europa sehr populär. Das einzig Originelle war die Bereitschaft, diese Idee in die Tat umzusetzen.

Die Gestaltung der Zukunft erfordert eher Arbeit als Genius. Jemand der kreativ ist, wird phantasievolle Ideen haben, soviel ist sicher. Daß sich aber phantasievolle Ideen auch als erfolgreich erweisen, ist keineswegs sicher.

Nicht die Kreativität, die in der heutigen Debatte über Innovationen eine so große Rolle spielt, ist das Problem. In jeder Organisation, auch in Unternehmen, gibt es mehr Ideen als je genutzt werden können. Stellen Sie in irgendeiner Firma, auch einer im Niedergang, die folgende Frage: „Welches Ereignis in Wirtschaft oder Gesellschaft, bei jetzigem Wissensstand, würde Ihrem Unternehmen, gesetzt den Fall, man könnte es jetzt herbeiführen, die größtmögliche Erfolgschance geben?“ Das Management wird Dutzende von Antworten geben. In der Regel fehlt es nicht an Ideen, noch nicht einmal an guten, brauchbaren Ideen. Was fehlt, ist die Bereitschaft des Managements, sich auf Ideen einzulasssen und für sie, und nicht nur für Prozesse oder Produkte, zu werben. Prozesse und spezifischen Produkte sind schließlich nur Mittel, durch die Ideen wirksam werden. Die Prozesse und Produkte der Zukunft sind oft unvorstellbar.

Als Du Pont z.B. begann, die Chemie der Polymere zu erforschen, aus denen schließlich Nylon entwickelt wurde, ahnte niemand, daß das Ergebnis eine Kunstfaser sein würde. Du Pont ging einfach davon aus, daß die Fähigkeit der Strukturbeeinflussung großer organischer Moleküle, eine damals noch in den Kinderschuhen steckende Wissenschaft, irgendwie kommerziell nutzbare Ergebnisse hervorbringen würde. Erst nach sechs oder sieben Jahren Forschungsarbeit zeichnete sich die erste Kunstfaser als mögliches Hauptergebnis ab.

Wie die Erfahrung mit IBM zeigt, kommen die Produkte und Prozesse, die eine Idee wirklich erfolgreich machen, oft aus völlig anderen Bereichen, die in keinem Zusammenhang mit dem ursprünglichen Arbeitsfeld stehen.

Es ist aber die Bereitschaft erforderlich, in eher allgemeinen als in speziellen Begriffen zu denken, in Geschäftsbegriffen, d.h. daran zu denken, welchen Nutzen das Produkt bringt, welche Bedürfnisse es befriedigt, welchen Markt es bedient und welche Wirtschaft es fördert. Dies ist ein unternehmerischer Blickwinkel, und der ist jedem durchschnittlichen Geschäftsmann zugänglich.

Ein Manager muß auch den Mut haben, Ressourcen – vor allem erstklassige Mitarbeiter – für die Gestaltung der Zukunft einzusetzen. Der Mitarbeiterstab für diese Art von Arbeit sollte klein sein. Doch sollten ihm die besten verfügbaren Leute angehören, sonst passiert gar nichts.

Ein Geschäftsmann braucht einen praktischen Anhaltspunkt, um die Stichhaltigkeit zukunftsweisender unternehmerischer Ideen zu überprüfen. Der Grund, warum einige Betriebe nicht innovativ sind, liegt nicht darin, daß sie vor Ideen zurückschrecken, sondern daran, daß sie sich mit großem Aufwand an Geld und Personal in hoffnungslos romantischen Vorhaben engagieren. Wenn eine Idee einem Unternehmen in Zukunft Erfolg bringen soll, muß sie erst harte Tests hinsichtlich ihrer praktischen Anwendbarkeit bestehen.

In erster Linie muß die Idee einen praktischen Handlungswert haben. Können wir aufgrund dieser Idee aktiv werden? Oder ist es nur Gerede? Können wir jetzt etwas tun, um die Zukunft so zu gestalten, wie wir es uns wünschen? Die Idee von Sears, Roebuck & Co., den isoliert lebenden US-Farmern den Markt ins Haus zu bringen, konnte sofort Erfolge erzielen. Dagegen führte Du Ponts Idee der Chemie der Polymere nur zu Forschungsarbeit in kleinem Maßstab. Es konnte zunächst nur die Forschung eines einzigen hervorragenden Mannes daraus entstehen. Aber beide Firmen konnten sofort etwas tun.

Es genügt nicht, in der Lage zu sein, Geld für die Forschung auszugeben. Die Forschung muß darauf ausgerichtet sein, die Idee zu verwirklichen. Die gesuchten Erkenntnisse mögen, wie im Fall von Du Pont, von allgemeiner Art sein. Aber es muß hinreichend klar sein, daß das erforschte Wissen Anwendung findet, sobald es zugänglich ist.

Die Idee muß einen wirtschaftlichen Nutzen haben. Wenn sic sofort anwendbar ist, muß sie auch wirtschaftliche Ergebnisse erzielen können. Vielleicht sind wir lange Zeit nicht in der Lage, alles zu tun, was wir gern getan hätten – vielleicht auch nie. Aber wenn es uns jetzt möglich ist zu handeln, werden die daraus entstehenden Prozesse und Produkte ihre Kunden, ihren Markt und ihren Verwendungszweck finden und zu gewinnbringenden Ergebnissen führen. Binnen kurzem sollten Wünsche und Bedürfnisse befriedigt werden.

Schließlich muß die Idee auch noch den Test des persönlichen Einsatzes bestehen. Glauben wir wirklich an diese Idee? Wollen wir wirklich derjenige sein, der diese Arbeit verrichtet und dieses Geschäft führt?

Die Zukunft zu gestalten erfordert Mut. Es verlangt Arbeit, aber auch Überzeugung. Sich einer Notlösung zu verschreiben bringt nichts. Für die Hindernisse, die vor einem liegen, reicht das nicht aus, denn keine dieser Ideen ist idiotensicher und sollte es auch nicht sein.

Die einzige Idee von Zukunft, die zum Scheitern verurteilt ist, ist die scheinbar sichere und risikofreie Idee, von der man glaubt, daß sie gar nicht scheitern kann. Die Ideen, aus denen die Unternehmen von morgen entstehen, müssen unsicher sein. Niemand kann jetzt schon sagen, wie sie aussehen, falls sie Wirklichkeit werden. Sie müssen ein Risiko sein; sie haben natürlich eine Erfolgschance, aber auch die Möglichkeit zu scheitern. Wenn sie nicht unsicher und risikoreich sind, sind sie ganz einfach keine zukunftsträchtigen Ideen.

 

 

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