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Auswahl der Prozesse bei Business Reengineering


Ein wichtiger Teil der Reengineering-Arbeit ist die Entscheidung, welche Unternehmensprozesse eine Neuausrichtung erfordern und in welcher Reihenfolge diese angegangen werden soll. Kein Unternehmen kann alle wesentlichen Prozesse gleichzeitig neu gestalten. Nach den Erfahrungen von Michael Hammer und James Champy ziehen Unternehmen typischerweise drei Kriterien zur Auswahl geeigneter Unternehmensprozesse heran.

Das erste Kriterium betrifft schlechtes oder falsches Funktionieren. Die Frage lautet: Welche Prozesse stecken in den größten Schwierigkeiten? In der Regel wissen sowohl das Management als ,auch die Mitarbeiter genau, in welchen Prozessen der Wurm steckt. Ein Reengineering-Kandidat ist beispielsweise ein Produktentwicklungsprozess, aus dem seit Jahren kein neues Produkt hervorgegangen ist.

Das zweite Kriterium betrifft die Bedeutung des Prozesses. Die Frage lautet hier: Welche Prozesse wirken sich am stärksten auf die Kunden des Unternehmens aus? Kunden sind eine gute Informationsquelle für einen Vergleich der relativen Bedeutung verschiedener Prozesse. Das Unternehmen muss herausfinden, was seinen Kunden besonders wichtig ist: der Preis des Produkts, die pünktliche Anlieferung, verschiedene Produktmerkmale etc. Diese Aspekte können dann mit denjenigen Prozessen in Beziehung gesetzt werden, die sie am stärksten beeinflussen, um auf diese Weise eine Prioritätenliste für die Neugestaltung aufstellen zu können.

Das dritte Kriterium ist die Machbarkeit. Es geht darum, welche Unternehmensprozesse sich am besten für ein Business Reengineering eignen, das heißt welche die größten Erfolgschancen haben. Grundsätzlich sind sehr weit verzweigte Prozesse ungeeignet für eine Neustrukturierung, weil hier mehr Interessengruppen koordiniert werden müssen, mehr Organisationseinheiten betroffen sind und mehr Menschen mit jeweils eigenen Vorstellungen beteiligt sind. Ebenfalls negativ auf die Erfolgschancen wirken sich hohe Kosten aus. Weitere Faktoren der Machbarkeit sind die Stärke des Reengineeringteams und das Engagement der Prozessverantwortlichen.

 

 

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