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Aus Ideen werden Unternehmer - Wo ist die Geschäftsmöglichkeit?


Der erste Schritt ist natürlich das Erkennen der Möglichkeit, was Orientierung nach außen bzw. zum Markt hin bedeutet, im Gegensatz zu einer Orientierung nach innen bzw. an den Ressourcen. Der Promoter-Typ hat ständig ein Auge auf Veränderungen in seiner Umgebung, die auf eine vorteilhafte Gelegenheit hinweisen könnten, während der Verwalter-Typ die Ressourcen zu erhalten versucht und abwehrend auf mögliche Bedrohungen reagiert, die die Ressourcen vermindern könnten (siehe Tabelle 2, Teil A).

Entrepreneure sind nicht nur opportunistisch, sie sind auch kreativ und innovativ. Der Entrepreneur muß sich nicht unbedingt auf Neuland wagen, vielleicht verbindet er nur bekannte Ideen zu scheinbar neuen Anwendungen. Viele der heute entstehenden Softwarefirmen ändern bestehende Technologien nur geringfügig oder verpacken sie so, daß sie in ein neues Marktsegment passen.

Anhand von Veröffentlichungen über Kabelfernsehproduzenten in den achtziger Jahren kann man studieren, wie gut oder schlecht Geschäftsmöglichkeiten wahrgenommen werden. 1983 gab Time Inc. seine „TV-Cable-Weck“ nach dem Verlust von 47 Mio. US-Dollar vor Steuern auf. Der „Cable-Guide“, der von zwei Unternehmern mit nur einem Bruchteil der Ressourcen, über die Time-Inc. verfügen konnte, in einer Stadt in Pennsylvania geführt wird, blüht immer noch. Durch das Angebot an Programmen, sowohl für den Antennen- wie auch Kabelempfang, richtete sich die „TV-Cable-Week“ nach den Interessen der Zuschauer und verärgerte damit manches Kabelfernsehunternehmen. Der „Cable-Guide“ konzentriert sich ausschließlich auf Kabelprogramme und kommt damit den Kabelanbietern entgegen, die diese Programme zur Verfügung stellen.

Woolworths Schwierigkeiten demonstrieren, welche Herausforderung in den sich verändernden Möglichkeiten liegt. Lange Jahre wuchs das Unternehmen, weil es über die besten Einzelhandelsstandorte in den amerikanischen Groß- und Kleinstädten verfügte. Als die besten Standorte sich in die Malls der Vororte und an die Autobahnen verlagerten, war Woolworth unaufmerksam, und andere große Einzelhandelsketten g bele ten die neuen Standorte. Zum Überleben sah sich Wool- worth in eine defensive Strategie gedrängt: Es mußten neue Standorte in den Vororten aufgebaut und alte Geschäfte in den Stadtzentren geschlossen werden.

Das Beispiel Woolworth ist typisch für viele Unternehmen, die so von der Stärke ihrerrundlegenden Ressourcen überzeugt sind, daß sie nicht fähig oder willens sind, kurzfristige Veränderungen in ihrem Umfeld wahrzunehmen. Aus der Angst vor dem Verlust an Stärke machen diese Unternehmen aus Chancen Probleme. Für die unternehmerische Mentalität dagegen stimuliert externer Druck das Erkennen von Möglichkeiten. Dieser Druck kann aufgrund schneller Veränderungen in folgenden Bereichen entstehen:

1. Technologien, die neue Türen öffnen, aber auch alte schließen. Fortschritte in der Produktion von Microcomputerchips schufen erst den Markt für PC's, doch gleichzeitig schrumpfte der Markt für andere Computer. Diese Entwicklung brachte Probleme für diejenigen Hersteller mit sich, die die Veränderung nicht rechtzeitig bemerkt hatten.

2. Die wirtschaftliche Lage der Verbraucher, die deren Möglichkeiten und Interessen, neue Produkte und Dienstleistungen zu bezahlen, beeinflußt. Der starke Anstieg der Energiepreise Mitte der siebziger Jahre sorgte für eine Nachfrage an Holzöfen und Kettensägen und brachte u.a. die Solarenergie hervor. Aber die gleichen Einflüsse wirkten nachteilig auf breite Industriesektoren, die davon ausgegangen waren, daß sie stets billige Energie zur Verfügung hätten.

3. Gesellschaftliche Werte, die einen neuen Lebensstil oder -standard zur Folge haben. In den achtziger Jahren stieg das Interesse an körperlicher Gesundheit, und öffnete damit neue Märkte für spezielle Kleidung, „natürliche“ Nahrungsmittel, Fitness-Center und ähnliche Unternehmen.

4. Politische Vorgaben und gesetzliche Standards, die den Wettbewerb betreffen. Die Lockerung gesetzlicher Beschränkungen für Fluglinien und Telekommunikation eröffnete Möglichkeiten für verschiedenste neue Produkte und Dienstleistungen, beeinträchtigte jedoch die wirtschaftliche Situation von Speditionen, Fluglinien und anderen Anbietern.

Die Jagd nach neuen Geschäftsmöglichkeiten und Innovationen hat jedoch leider einen Preis, den die meisten Führungskräfte nicht bezahlen wollen: die Notwendigkeit der Veränderung. Wie die meisten anderen Menschen fühlen sie sich in der Routine vorhersehbarer Situationen sicherer. Dies liegt nicht daran, daß sie faul wären, sondern nur daran, daß sie eher zum administrativen als zum unternehmerischen Ende des Spektrums neigen. Der innere Druck, der Unternehmen administrative Strukturen gibt, läßt sich folgendermaßen beschreiben:

 

 

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