Economia48 Projekt Wirtschaftslexikon Management Lexikon Lexikon Wirtschaft
A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z
 
 

 

 

Aus Ideen werden Unternehmer - Wie können Gewinnchancen genutzt werden?


Die Fähigkeit, günstige Umstände zu erkennen, ist wichtig, aber sie allein qualifiziert noch niemanden zum Unternehmer. Viele Menschen, die innovativ denken, bringen niemals irgendetwas zustande. Promoter jedoch gehen sehr schnell von der Wahrnehmung einer Möglichkeit zu ihrer Umsetzung über. In Manhattan gibt es z.B. fliegende Händler, die beim ersten Donncrgrollcn an den Straßenecken aus dem Nichts auftauchen und Regenschirme verkaufen.

Für Verwalter sind Verpflichtungen sehr zeitaufwendig, und wenn sie sich auf etwas einlassen, gilt das langfristig. Verwalter bewegen sich so langsam, daß sie bewegungslos erscheinen; wenn sie sich einmal verpflichtet haben, sind sie beharrlich, aber immer noch langsam. Entrepreneure haben den Ruf, Spieler zu sein, weil sie bereit sind, schnell in Märkte ein- und wieder auszusteigen. Aber die schnelle Bewegung allein sichert noch nicht den Erfolg. Als erstes müssen Entrepreneure das Terrain kennen, in dem sie tätig sind, und sie müssen die Fähigkeit haben, Gesetzmäßigkeiten, die sich entwickeln, zu entdecken.

Wer erfolgreich Risiken eingeht, vertraut darauf, daß sich die fehlenden Elemente des Musters genau so entwickeln, wie er es erwartet. Zum Beispiel die Designer von CAD/CAM-Ausrüstungen, die es wagten, Systeme für ein Diskettenlaufwerk zu entwerfen, das erst noch entwickelt werden mußte. Durch ihre Kenntnis der Industrie waren sich die Designer sicher, daß dieses Diskettenlaufwerk gebaut werden würde, und konnten so die dazu passenden Produkte vor allen Konkurrenten auf den Markt bringen. Auf der anderen Seite handeln viele versorgungswirtschaftliche Einrichtungen wie Verwalter. Sie weigern sich zum Beispiel, ihre Abläufe durch die Einführung digitaler Technologien zu optimieren, und vertrauen weiterhin auf elektromechanische Methoden zur Aufzeichnung wichtiger Daten.

Die Einflüsse, die Unternehmen hinsichtlich Zeitplanung und Dauer einer Verpflichtung entweder in Richtung Promotor- oder Verwalterseite des Spektrums drängen, setzen sich aus persönlichen, organisatorischen und umweltbedingten Faktoren zusammen. Diese sind in Tabelle 2, Teil B aufgelistet.

Administrativ orientierte Unternehmen gehen an die Frage, ob sie sich auf eine neue Möglichkeit einlassen sollten, vorsichtiger heran. Administratoren müssen ihre Strategie mit anderen absprechen und Kompromisse eingehen, um die nötige Zustimmung zu erhalten. Dieser Prozeß bewirkt eher eine Evolution als eine Revolution. Perfektionsstreben ist der Feind des Guten. Verwalter sehen die Notwendigkeit zur Veränderung oftmals erst, wenn ein Versagen des Planungsprozesses auftritt.

Mit dieser Neigung zum Verwalter kann man erklären, warum Manager amerikanischer Elektronikkonzerne oft verwundert zusehen, wie ihre japanischen Kollegen ein neues elektronisches Produkt nach dem anderen, vom Videorecorder bis zum sprechenden Taschenrechner, als erste auf den Markt bringen. Diese japanischen und anderen erfolgreichen, marktorientierten Unternehmen wissen, daß Wandel unvermeidlich ist und sorgen für eine lernwillige Organisation.

Administrative Unternehmen verzögern durch endlose Studien zur Risikovermeidung ihren Entscheidungsprozeß statt zu versuchen, das Risiko zu meistern. Die vielen Entscheidungsebenen, die neue Produkt- oder Servicevorschläge zu durchlaufen haben, verlangsamen den Prozeß. Wenn sich alle, die mit einem Projekt befaßt sind, über die Durchführung einig sind, hat es eine 75%ige Erfolgschance, doch für eine Genehmigung durch alle acht Führungsebenen, steht die Chance nur 1:10. Viele Führungskräfte rechtfertigen sich mit der Frage: „Warum jemanden stören?“ (Die Japaner haben gelernt, wie man schnelle Entscheidungen im Konsens treffen kann, ohne in bürokratischen Prozeduren stecken zu bleiben.)

 

 

Diese Seite als Bookmark speichern :

 

 

Weitere empfehlenswerte Webseiten:

Risiko bei der Marktführerschaft durch Überspezialisierung?

Die Turnaround-Hebel – von der Analyse zum Konzept

Die Rolle der Eigenverantwortung

 

Startseite | Themen | Projekt | Kontakt | Impressum | Rechtliche Hinweise

1| 2| 3| 4| 5| 6| 7| 8| 9

Copyright © 2011 All rights reserved. Wissensarchiv für Wirtschaft