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Aus Ideen werden Unternehmer - Der Kern unternehmerischen Handelns


Entrepreneurship ist plötzlich in Mode gekommen. „Wenn nur unsere Unternehmen, die kleinen wie die großen, unternehmerischer wären, stiege unsere Produktivität und wir wären auf dem Weltmarkt konkurrenzfähiger.“

Doch was heißt überhaupt „unternehmerisch“? Manager beschreiben Entrepreneurship in Begriffen wie innovativ, flexibel, dynamisch, risikobereit, kreativ und wachstumsorientiert. Andererseits wird mit dem Begriff in der Presse oft der Beginn eines Unternehmens bezeichnet. Diese Sichtweise wird durch die beeindruckenden Erfolge solcher Senkrechtstarter wie Apple Computer, Domino's Pizza oder Lotus Development unterstrichen.

Keiner dieser Definitionsversuche ist präzise genug, um Managern, die unternehmerischer werden wollen, als Richtschnur zu dienen. Jeder möchte innovativ, flexibel und kreativ sein. Doch für jeden Apple, Domino's oder Lotus, gibt es Tausende neuer Restaurants, Boutiquen und Beratungsfirmen, die versucht haben, innovativ zu sein, zu wachsen und sich andere Merkmale im dynamisch-unternehmerischen Sinn zuzulegen, und die damit gescheitert sind. Wer die Vorstellung hat, eine Existenzgründung mit Entrepreneurship gleichzusetzen, sollte sich eine Studie aus dem Jahre 1983 ansehen, die McKinsey & Co. im Auftrag der American Business Conference angefertigt hat. Sie zeigt, daß viele etablierte, mittelständische Unternehmen, die einen Jahresumsatz von 25 Millionen bis eine Billion US-Dollar erzielen, ständig neue Produkte entwickeln und Wachstumsraten erreichen, die weit über dem nationalen Durchschnitt liegen. Außerdem ist klar, daß viele der großen Unternehmen, wie IBM, 3M und Hewlett Packar um nur die bekanntesten zu nennen, Kreativität, Innovations- und Risikobereitschaft beweisen und auf diese Weise weiter expandieren.

So lautet die Frage für angehende Unternehmer: Wie wird Innovation, Flexibilität und Kreativität praktisch wirksam? Um eine Antwort zu finden, muß man zunächst unternehmerisches Verhalten untersuchen.

Gleich zu Beginn sollte man sich von der Vorstellung verabschieden, Entrepreneurship sei eine alles-oder-nichts-Eigenschaft, die manchen Menschen oder Organisationen gegeben ist und anderen nicht. Vielmehr schlagen wir vor, Entrepreneurship im Kontext einer Verhaltensskala zu betrachten. Zur Vereinfachung der Analyse ist es nützlich, sich Extremwerte von Managerverhalten anzusehen.

Das eine Extrem nennen wir „Promoter“: Sie oder er ist sich der Fähigkeit, die richtige Manager Gelegenheit zu ergreifen, sicher. Dieser Manager erwartet Überraschungen: Er rechnet nicht nur damit, sich Veränderungen anzupassen, sondern will diese auch zu seinem Vorteil nutzen und die Ereignisse steuern. Das andere Extrem ist der „Verwalter“, der sich von Veränderungen und Neuerungen bedroht fühlt und alles daran setzt, den Status quo zu erhalten. Für den Verwalter-Typ unterstützt Vorhersagbarkeit effektives Management der bestehenden Ressourcen, während er es durch unvorhersehbare Ereignisse gefährdet sieht.

Die meisten Menschen liegen natürlich zwischen den Extremen. Soviel ist jedoch sicher: Manager, die auf der Skala näher am Promoter-Typ liegen, denken und handeln unternehmerischer als die, die dem Verwalter-Typ näherstehen.

Geht es um eigene Interessen, neigen die meisten Menschen natürlich eher zur Promoter-Seite des Spektrums: Sie kennen ihre Interessen und verfolgen sie aggressiv. Die größten Werte eines Menschen liegen in seiner Intelligenz, Energie und Erfahrung – nicht in Geld oder anderen materiellen Dingen – und diese Werte passen zur Promoterrolle.

Es besteht ein enger Zusammenhang zwischen den individuellen Bedürfnissen und einer Geschäftsmöglichkeit. Damit diese zu einer unternehmerischen Möglichkeit wird, muß sie zwei Bedingungen erfüllen: Sie muß einen begehrenswerten zukünftigen Status repräsentieren, der Wachstum oder zumindestens Wandel bedeutet, und derjenige, der sie verfolgt, muß an ihre Verwirklichung glauben.

Unternehmen aller Größen haben es schwer, Entrepreneurship zu fördern, wenn das Firmeninteresse nicht mit den persönlichen Interessen der Mitarbeiter übereinstimmt. Leitende Angestellte können ihre Position und ihr Einkommen durch kurzfristige, überschaubare und der Erhaltung des Status quo dienende Maßnahmen, wie Kostenreduktion oder Preissenkungen verbessern, auch wenn diese „Verbesserungen“ der Firma langfristig nicht nutzen oder sogar schaden.

Es ist eine schwierige Aufgabe für Unternehmen, die Tendenzen von einzelnen bezüglich des Entrepreneurship mit den gemeinsamen Zielen und Bedürfnissen zu vereinbaren. Zuerst muß man verstehen, wie die Promoter- bzw. die Verwaltermentalität eine Organisation beeinflußt. In diesem Aufsatz werden wir versuchen, dieses Verständnis zu fördern und einen Rahmen für die Analyse der wesentlichen Aspekte des Entrepreneurship für Betriebe jeder Größe zu entwickeln. Dann werden wir diesen Rahmen nutzen, um Vorschläge zur Ermutigung von Entrepreneurship zu machen.

 

 

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