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Angst bekämpfen


Angst am Arbeitsplatz verursacht die unterschiedlichsten Probleme. Greg Brenneman von Continental Airlines meinte dazu: »Druck und Angst veranlassen Manager oft dazu, sich inkonsequent, unkalkulierbar und sogar irrational zu verhalten.«14 Niemand wird wohl dazu bereit sein, etwas Neues auszuprobieren, wenn er befürchten muss, dass er damit seine Karriere aufs Spiel setzt. Ein schnelles Prototyping – etwas einfach auszuprobieren, um zu erfahren, ob es funktioniert, damit man es aufgrund dieser praktischen Erfahrung modifizieren kann – erfordert eine Unternehmenskultur, die Fehler als Lernmöglichkeiten betrachtet, anstatt sie zu bestrafen. Clayton Cristensen, Professor an der Harvard Business School, hat einmal gesagt: »Unternehmen brauchen keine Bestrafungskultur, sondern eine Versöhnungskultur, damit die Risikobereitschaft steigt und sich die Mitarbeiter von passiven Handlangern zu selbstständig denkenden Führungskräften entwickeln können.«„ Wenn wir in unseren Seminaren über optimierte Arbeitskultur die Teilnehmer fragen, warum die vorgestellten Konzepte in ihren Unternehmen nicht umgesetzt werden, bekommen wir oft Antworten zu hören, in denen angstbasierte Bedenken mitschwingen. Zum Beispiel: »Es stimmt schon, dass wir vielleicht nicht gerade Bestleistungen erzielen, aber zumindest ist alles kalkulierbar. Außerdem wurde bisher noch niemand aufgrund dieser Arbeitsweise entlassen. Warum sollten wir also das Risiko eingehen, etwas Neues auszuprobieren? « Aus diesem Grund bekämpfen die Unternehmen, die vorhandenes Wissen besser in die Tat umsetzen können, die Angst am Arbeitsplatz. Die Frage nach Schuld und Verantwortung spielt bei ihnen keine große Rolle, denn meist ist schon in der Unternehmenskultur der Grundstein dafür gelegt, dass der Begriff des Versagens als relativ irrelevant zu betrachten ist. Der Kommentar von Livio DeSimone von Minnesota Mining and Manufacturing dazu lautete: »Für uns macht es keinen Sinn, in Kategorien wie Erfolg und Misserfolg zu denken. Selbst wenn sich eine Idee gleich zu Beginn als unsinnig erweist, können wir dennoch aus ihr lernen.« In Unternehmen wie diesen stehen die Mitarbeiter an erster Stelle, was sich auch im Umgang mit ihnen zeigt. Selbst wenn sich Entlassungen nicht vermeiden lassen – wie bei der New Zealand Post oder bei Continental Airlines –, werden die davon betroffenen Mitarbeiter mit Würde und Respekt verabschiedet. Bei Continental arbeiteten viele Manager, die unter Frank Lorenzo, dem König der feindlichen Übernahmen, eingestellt worden waren. Viele dieser Manager wurden entlassen, da ihr Führungsstil die Angst im Unternehmen nicht bekämpfte, sondern erst richtig entstehen ließ, was sich nicht mit der neuen Firmenkultur vereinbaren ließ. Bei der Umstellung auf neue Flugstrecken mussten auch andere Mitarbeiter ihren Arbeitsplatz räumen. Doch »Aufräumarbeiten müssen nicht unbedingt eine unangenehme und erniedrigende Angelegenheit sein . . . Wird der Personalabbau auf unmenschliche Weise vollzogen, bleibt ein Häufchen verängstigter Mitarbeiter übrig, die weder der Firma noch ihren Kollegen vertrauen.« Die Wertschätzung der Mitarbeiter und der Kampf gegen die Angst sind Wertvorstellungen, die nicht nur in guten Zeiten gelten sollten. Auch in Zeiten des Personalabbaus oder der Werksschließung sollte die Würde der Mitarbeiter gewahrt und Rücksicht auf ihre Situation genommen werden. Letztendlich kommt dies auch der Produktivität und dem Erfolg des Unternehmens zugute. Die Mitarbeiter von Newcastle Steelworks, einem Tochterunternehmen der australischen Firma BHP, erfuhren im April 1997 von der beabsichtigten Schließung ihres Werkes. Damals gab es bei BHP eine Überproduktion an Stahl, weshalb beschlossen wurde, dieses Werk zu schließen, um teure Modernisierungsmaßnahmen zu vermeiden. Umfangreiche Analysen zeigten, dass »mindestens die Hälfte aller Werke, die von einer Schließung bedroht waren, einen mäßigen bis erheblichen Produktivitätsrückgang zu verzeichnen hatten«.“ Die Fallstudie über das Werk in Newcastle ergab jedoch, dass sich nach der Bekanntgabe der Werksschließung die Produktivität und die Qualität erhöhten und die Zahl der Arbeitsunfälle zurückging. Wie lässt sich das erklären? Das Werksmanagement hatte seine Sache in vielerlei Hinsicht sehr gut gemacht und war dabei ähnlich wie seinerzeit Levi Strauss vorgegangen, als dort –wie in Artikel 4 beschrieben – einige Werke schließen mussten. Einer der wichtigsten Punkte war die Aufstellung und vor allem die Einhaltung eines Sozialplans für die Angestellten. Im Fall von Newcastle wurde ein Programm namens »Pathways« aus der Taufe gehoben, »ein Maßnahmenkatalog, der den Mitarbeitern helfen sollte, ihre berufliche Zukunft nach dem Ausscheiden aus dieser Firma zu wählen und zu verwirklichen«. Dieses Programm, die offene Kommunikation und die Einbeziehung von Mitarbeitern und Gewerkschaft schufen ein Klima des gegenseitigen Vertrauens und Respekts. Bedenkt man nun, dass es selbst unter so schwierigen t Umständen wie einer drohenden Werksschließung möglich ist, die Arbeitsmoral und auch die Arbeitsleistung der Angestellten zu steigern, wird deutlich, wie viel mehr in guten Zeiten von Unternehmen erreicht werden kann, die den festen Willen haben, eine Arbeitsumgebung zu schaffen, in der sich ihre Mitarbeiter keine Sorgen um ihre Zukunft machen müssen.

Angst beginnt und endet ganz oben in der Firmenhierarchie. Es ist traurig, aber wahr, dass eine strenge Hierarchie denjenigen, die an der Spitze stehen, die Macht verleiht, ihre Untergebenen zu entlassen oder ihre Karrieren zu zerstören. Die Angst um den Arbeitsplatz spiegelt nicht nur die Unsicherheit wider, ob man problemlos eine neue Stelle findet, sondern beinhaltet auch das beschämende Gefühl, womöglich ein Versager zu sein. Unternehmen, die ihr Wissen gut in die Tat umsetzen können, zeichnen sich häufig durch Führungskräfte aus, denen Respekt, Bewunderung und Sympathie entgegengebracht wird, die aber ganz bestimmt niemandem Angst einflößen. Jim Goodnight, Vorstand des SAS Institute, ist ein sehr bescheidener und unkomplizierter Mensch, der in seinem Kombi zur Arbeit fährt. Die Tür zu seinem Büro steht immer offen (es ist fraglich, ob sie sich überhaupt schließen lässt, weil er einen Stuhl davor gestellt hat), er kleidet sich eher salopp und ist immer für ein zwangloses Gespräch mit seinen Mitarbeitern zu haben. Herb Kelleher von Southwest Airlines ist für seine Marotte berüchtigt, sich gerne einmal als Elvis Presley oder Corporal Klinger aus der Fernsehserie M.A.S.H zu verkleiden. Er ist ein gern gesehener Partygast und nutzt jede Gelegenheit für einen Plausch mit allen Mitarbeitern. Dennis Bakke von AES besucht für sein Leben gern Kraftwerke, am liebsten mitten in der Nacht, weil er dann mit den Schichtarbeitern ungestört ein Schwätzchen halten kann. George Zimmer von The Men's Wearhouse ist zur Weihnachtszeit auf mindestens 30 Weihnachtsfeiern zu finden und besucht auch sonst die Filialen, so oft es geht. Diese hohe Präsenz sieht man in seiner Firma von allen Führungskräften gerne. Hierarchische Strukturen und unterschiedliche Machtverhältnisse gehören in der Geschäftswelt zur Realität. Doch in Unternehmen, in denen diese Statusunterschiede nicht so deutlich herausgestellt werden, verursachen sie auch wesentlich weniger Angst. Vermutlich ist dies einer der Gründe, warum die Abschaffung von Statussymbolen und Privilegien, die den Stand in der hierarchischen Struktur anzeigen, so nützlich und wichtig ist. Statussymbole erinnern die Untergebenen nur ständig daran, dass ihr Arbeitsplatz, ihr Gehalt und ihre Karriere von der Willkür ihrer Vorgesetzten abhängen. Zweifelsohne gibt es in jeder Firma eine mehr oder weniger ausgeprägte Hierarchie, doch die Abschaffung der offensichtlichen und immer präsenten Privilegien – wie reservierte Parkplätze, das Kasino für die oberen Führungskräfte, Luxusbüros, Designerkleidung – lässt die Mitarbeiter die Statusunterschiede, und damit auch die Angst, bis zu einem gewissen Grad vergessen.

 

 

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