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Alte Gewohnheiten in Aktion - Allgemein durchgesetzte Praktiken


Eingefahrene Muster werden in manchen Unternehmen zum Ersatz für eigene Überlegungen, da erstens die Konkurrenz auch keine anderen Praktiken anwendet und zweitens ein gewisser Druck besteht, bereits erfolgte Handlungen als sinnvoll zu rechtfertigen. Diese Beweggründe in Kombination mit der Tatsache, dass es (zumindest kurzfristig gesehen) einfacher ist, sich auf Altbekanntes zu verlassen, anstatt etwas Neues zu erlernen, führen in vielen Unternehmen dazu, dass neue Praktiken auch dann nicht eingeführt werden, wenn Manager sich über die Mängel der bestehenden Praktiken bewusst sind. Dazu folgendes Beispiel einer renommierten Kinderklinik in Südkalifornien: Die Klinik litt lange Zeit unter zu geringer finanzieller Unterstützung durch Sponsoren. Ein neuer Manager gründete daraufhin eine Stiftung, deren Aufgabe in der Beschaffung von Spenden lag. Die Resultate waren exzellent, die Spendengelder flossen, doch die neue Stiftung plagte ein schwerwiegendes Problem. Die Personalbeschaffungs- und Weiterbildungsmaßnahmen waren für einen langfristigen Erfolg der Stiftung ungenügend, ein Mangel, über den sich die Führungskräfte im Klaren waren. Die Diskrepanz zwischen Wissen und Handeln war allen Beteiligten sehr deutlich bewusst. Als die Stiftung gegründet wurde, engagierte man professionelle Spendenbeschaffer, die jahrelang Erfahrung bei anderen gemeinnützigen Organisationen gesammelt hatten. Diese neuen Mitarbeiter besaßen spezielle Kenntnisse auf dem Gebiet der Subventionsanträge und der Vermögensplanung, weswegen ihr Einsatz unmittelbar zum Erfolg führte. Das Problem war aber, dass viele der neuen Mitarbeiter nicht zur Organisation passten. Wie schwerwiegend sich ein derartiges Problem auf eine gegebene Unternehmenskultur auswirken kann, zeigt sich darin, dass diese vergleichsweise kleine Stiftung in nur drei Jahren 19 Mitarbeiter verlor. Diese hohe Fluktuationsrate war teuer, störte die betrieblichen Abläufe und stand dem Ziel entgegen, ein starkes Team aufzubauen.

Sämtliche Führungskräfte waren sich einig, dass der Plan, sich die besten Spendenbeschaffer ins Haus zu holen und auf ihre Anpassung an die Unternehmenskultur zu hoffen, gescheitert war. Warum hielt man an den alten Verhaltensweisen fest, die doch Bekanntermaßen falsch waren? Als der neue Manager die Stiftung gründete, hatte er nur begrenzte Erfahrung auf dem Gebiet der Spendenbeschaffung. Er und die anderen Führungskräfte ließen ;ich stark von zwei Verhaltenszwängen beeinflussen, die der Sozialpsychologe Robert Cialdini beschreibt. Der erste lässt sich mit dem Wunsch nach gesellschaftlicher Anerkennung und der »sozialen Anpassung« erklären. Besteht Unsicherheit über die beste persönliche oder betriebliche Vorgehensweise, wird automatisch das Verhalten anderer nachgeahmt. Dabei gilt, je größer die Ähnlichkeit mit dem Menschen oder dem Unternehmen, desto wahrscheinlicher wird die Nachahmung von dessen Verhaltensweise. Da der Manager sich über die sinnvollste Praxis unsicher war, übernahm er die am häufigsten angewendete Methode anderer Unternehmen. Und die bestand darin, über Einstellungen gemäß beruflicher Qualifikation und nicht gemäß unternehmenskultureller Eignung zu entscheiden.

Die zweite psychologische Erklärung für das Beibehalten der ineffektiven Praxis war der Anspruch, entschlossenes und konsequentes Verhalten zu zeigen. Menschen, die sich inkonsequent verhalten, gelten oft als konfus, unentschieden und sogar opportunistisch. Aus diesem Grund wünscht jeder Mensch wenigstens den Eindruck zu erwecken, er wäre konsequent und einschätzbar. Legt man sich feste Angewohnheiten zu, kann man auch viel schneller handeln, denn man erspart sich die mühsame Beschaffung neuer Informationen und das Abwägen der Vorteile und Nachteile für eine bestimmte Handlungsweise. In der oben vorgestellten Klinik wurde die Einstellung eines gewissen Menschentyps zu einer Gewohnheit, die als »die durchgesetzte Methode« akzeptiert wurde. Obwohl diese Praxis noch nicht lange stattgefunden hatte, konnte sie sich so schnell als gewohnte, übliche Vorgehensweise etablieren, dass man sie trotz ihrer Nachteile beibehielt: »Wir haben es schon immer so gemacht«, und außerdem machen es andere genauso. Es spielte dabei keine Rolle, ob andere Unternehmen mit ähnlichen Problemen zu kämpfen hatten. Das Zusammenspiel von sozialer Anpassung (»So macht es die Konkurrenz«) und der Macht der Gewohnheit (»So haben wir es schon immer getan«) entwickelte eine so gewaltige Eigendynamik, dass die vernünftigen Überlegungen der Klinikmanager, warum und inwiefern die betriebliche Praxis geändert werden müsste, völlig ins Hintertreffen gerieten. Betriebliche Gewohnheiten stellen für Manager ein Dilemma dar. Es liegt auf der Hand, dass man nicht ständig jede Methode und jede Richtlinie daraufhin überprüfen kann, ob sie noch zeitgemäß und sinnvoll ist. Das Festhalten an bewährten Regeln und die Wiederholung von früheren Verhaltensweisen machen Entscheidungen viel einfacher. Sofern die traditionellen Methoden auch noch richtig sind, erhöhen sich Produktivität und Leistung tatsächlich. Es ist ganz und gar unmöglich, jede Gewohnheit und jede Erfahrung aus der Vergangenheit tagtäglich aufs Neue auf den Prüfstand zu stellen. Jeder Mensch zieht wichtige und nützliche Erfahrungen aus seiner Vergangenheit und aus dem Verhalten seiner Mitmenschen, um mit komplizierten Situationen besser zurechtzukommen. Und auch wichtige Erfindungen vom Abakus bis zum Computer machen dem Menschen das Leben immer leichter, da sie ihm viele Denkprozesse für Routineaufgaben abnehmen. Der Philosoph Alfred North Whitehead drückte dies folgendermaßen aus: »Der Fortschritt der Zivilisation zeigt sich an der wachsenden Anzahl der Handlungen, die wir ausführen können, ohne über sie nachdenken zu müssen.« Das Dilemma besteht natürlich darin, dass es einerseits unvernünftig und nicht realisierbar ist, jede Entscheidung ständig neu zu treffen. Andererseits wirft es für Menschen, Organisationen und Unternehmen große Probleme auf, wenn sie sich strikt an die gewohnten Handlungsweisen der Vergangenheit halten, falls sich die Voraussetzungen grundlegend geändert haben oder die früheren Handlungsweisen schlechte Ergebnisse nach sich zogen. In dem Beispiel mit den Spendenbeschaffern für die Kinderklinik sparte man sich aufgrund der beibehaltenen Gewohnheiten die Mühe, darüber nachzudenken, welche Mitarbeitereigenschaften eigentlich als Einstellungskriterium erforderlich wären, um den Erfolg der Organisation zu sichern. Zusätzlich wurden Schulungskosten eingespart, da für die erfahrenen Spendenbeschaffer natürlich weniger Fortbildungsaufwand erforderlich war. Doch das Beibehalten der Gewohnheiten hatte auch die kontinuierlich hohe Fluktuationsrate :ur Folge, da die hoch qualifizierten Spendenbeschaffer sich wenig oyal gegenüber der Organisation zeigten, sich nicht mit ihr identifizieren konnten und auch nicht zu den übrigen Mitarbeitern und der Unternehmenskultur passten.

 

 

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