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Allianzen auf Vertragsbasis


Viele Kooperationen beruhen auf formalen Vereinbarungen, also auf Verträgen. Ein solcher Vertrag ist ein rechtlich untermauerter Geschäftsplan. Sobald er rechtskräftig ist und die praktische Umsetzung begonnen hat, ist eine Änderung nur mehr in beiderseitigem Einvernehmen möglich. Kooperationsverträge haben den Vorteil, dass sie den Versprechungen der Vertragspartner mehr Gewicht verleihen und deren Einhaltung sichern. Ihr Nachteil ist, dass sie die Flexibilität mindern. Dies wirft die Frage auf, wann sich vertragliche Allianzen lohnen. Zur Beantwortung sind Pro und Contra abzuwägen. Eine Möglichkeit, einen Vertrag sinnvoller zu gestalten, besteht darin, sorgfältig zu überdenken, was unter verschiedenen Bedingungen eintreten könnte. Doch hat dieses Vorausplanen Grenzen, denn niemand kann mit Sicherheit vorhersagen, wie der Markt auf ein neues Produkt reagiert. Zudem sind stark strukturierte Verträge kontraproduktiv. Sie beschwören Situationen herauf, in denen sich ein Partner an jeden kleingedruckten Buchstaben eines Vertrages halten muss und es keinen Raum gibt, um angesichts aktueller Umstände Anpassungen auszuhandeln. Zudem impliziert zu viel Planung einen Mangel an Vertrauen, der einer Beziehung schaden kann. Dies bedeutet: In einem Kooperationsvertrag müssen bestimmte Risiken offen bleiben. Auf der Basis der Verträge baut die Frage nach der Gestaltung, der Organisation und des Managements einer Allianz auf.

Schon bei der Vertragsgestaltung – nämlich bevor sie sich binden –sollten Unternehmen so viele Probleme wie möglich lösen. Eine gemeinsame detaillierte Planung – des gemeinsamen Produktes, des Tempos seiner Entwicklung oder seiner Kundenakzeptanz – reduziert Unsicherheiten. Zusätzliche Sicherheit lässt sich erreichen, wenn Risikokontrollen eingebaut werden, zum Beispiel durch Festschreibung bedeutender wechselseitiger Verpflichtungen. Durch Leistungsanreize soll die beste Leistung gefördert werden; Belohnungen motivieren die zusätzlichen Anstrengungen und konventionelle Strafen helfen sicherzustellen, dass der Vertrag eingehalten wird. Ferner sollte jeder Partner einem vergleichbaren Risiko ausgesetzt sein. Das Gleichgewicht ist gewahrt, wenn jeder Partner unter den selben Unsicherheiten investiert.

Die Organisation einer Allianz erfordert ständige wechselseitige Anpassungen. Zudem sind vielfache Kontakte zwischen den jeweiligen Hierarchien erforderlich, die ihre eigenen Methoden des Delegierens, Entscheidens und Implementierens haben. Oftmals vereinfacht die Bestimmung eines Konsortialpartners die Kooperation, weil auf diese Weise gemeinsame Befugnisse definiert werden können. Weiter sind klare Schnittstellen zu definieren und die Zeitpläne der beteiligten Firmen zu integrieren. Um eine erfolgreiche Allianz zu gewährleisten, müssen die Organisationen aller Partnerunternehmen den neuen Prioritäten angepasst werden.

Das Management vertragsgestützter Allianzen geht von anderen Bedingungen aus als das Management eines einzelnen Unternehmens. In einer vertragsgestützten Allianz wird die meiste Arbeit separat von dem einzelnen Unternehmen erledigt. Deshalb hängt die Synergieleistung von einer soliden Brücke zwischen den Partnern ab. Zu den Aufgaben des Managements zählt es demnach, zu einem wirklichen Engagement aller zu motivieren. Dieses entsteht erst im Laufe der Entwicklung, nicht auf Befehl. Jordan Lewis meint dazu: »Mit Top-Down-Management durch jede Firma können Allianzen nicht funktionieren. Wirklicher Einsatz muss von denen kommen, die direkt beteiligt sein werden. Firmen treffen Absprachen – umgesetzt werden sie von Menschen.« Weitere Aufgaben des Managements einer Allianz sind der Aufbau und die Förderung von Vorkämpfern für das Projekt, welche die Vision und die Strategie vorgeben, die Bildung von Mixed-Teams aus den Partnerunternehmen, eine häufige und gute Kommunikation sowie das frühzeitige Lösen von Problemen.

 

 

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