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»P«: Players – Die Spieler bei der Spieltheorie


Erster strategischer Hebel sind die Spieler. Zu jeder Zeit, zu der ein Unternehmen in das Geschäftsleben eintritt, ändert sich das Spiel. Dies geschieht zwangsläufig, denn es ist ein neues Spiel, sobald das Unternehmen darin eine Rolle übernimmt. Für das Unternehmen selbst bedeutet dies eine neue Situation: Es findet nach seinem Eintritt nicht mehr dasselbe Spiel vor, das es zuvor gesehen hat. In der Physik ist dieser Effekt als das Heisenberg-Prinzip bekannt – man kann nicht mit einem System in Wechselwirkung treten, ohne es zu verändern. Auch im Geschäftsleben gibt es ein Heisenberg-Prinzip: die Art und Weise, in der ein Unternehmen ein Spiel durch seinen Eintritt ändert. Barry Nalebuff und Adam Brandenburger unterscheiden drei Strategien: ein Geschäftsspieler werden, andere Spieler ins Spiel bringen und die Spieler auswechseln.

Strategie 1: Ein Geschäftsspieler werden. Für gewöhnlich muss ein Spieler zahlen, wenn er spielen will. Der Preis kann niedrig sein, wenn sich das Unternehmen damit begnügt, auf Anfragen den Preis seines Produktes zu nennen. Er kann hoch sein, wenn es eine Marketingkampagne startet oder eine spezialisierte Fabrik errichtet. In der Spieltheorie muss ein Unternehmen, das Spieler werden will, anders vorgehen, nämlich nach dem Grundsatz: Bezahle mich dafür, dass ich spiele. Statt, so Barry Nalebuff und Adam Brandenburger, der natürlichen Neigung zu folgen, Konkurrenz umsonst anzubieten, muss sich das Unternehmen die richtige Frage stellen: »Wie wichtig ist einem Kunden mein Angebot? Wenn es für ihn wichtig ist, dass ich biete, sollte ich etwas dafür bekommen, dass ich ins Spiel eintrete.« Wenn es dem Kunden aber nicht so wichtig ist, dann ist es auch unwahrscheinlich, dass das Unternehmen das Geschäft erhält und damit Geld verdient. Dann sollte der potenzielle neue Spieler nochmals überdenken, ob er überhaupt ein Angebot machen will. Es gibt verschiedene Wege, sich das Spielen vom Kunden bezahlen zu lassen. Das Unternehmen kann ihn beispielsweise bitten, sich an den Kosten der Angebotsausarbeitung zu beteiligen, eine Abnahmegarantie zu geben, bessere Informationen bereitzustellen, eine Vorauszahlung zu leisten oder einen Preis zu nennen, zu dem er das Produkt kaufen würde. Dabei sind jedoch die versteckten Kosten der Angebotsunterbreitung zu beachten. So besteht die Gefahr, dass das Unternehmen Geld verliert, wenn es Kunden ausschließlich mit Niedrigpreisen gewinnen will. Der bisherige Lieferant der anvisierten Kunden kann seinerseits Kunden des neu eingetretenen Unternehmens mit besonderen Konditionen abwerben. Dies kann dazu führen, dass auch die Altkunden des Unternehmens den niedrigeren Preis zum Maßstab machen und diesen von dem Unternehmen fordern.

Strategie 2: Andere Spieler ins Spiel bringen. Es gibt Situationen, in denen Unternehmen andere Spieler in das Geschäftsspiel einbringen wollen, sei es als Kunden, als Lieferanten, als Komplementoren oder als Konkurrenten. Bringt man Kunden ins Spiel, so sind die Vorteile offensichtlich: Zum einen wird der zu verteilende Kuchen größer, denn mehr Kunden bringen mehr Umsatz und damit mehr Gewinne. Zum anderen wird mit jedem neuen Kunden der einzelne Kunde verzichtbarer, das heißt, neue Kunden verringern den Mehrwert aller bisherigen Kunden. Dies stärkt die Verhandlungsposition eines Lieferanten gegenüber den Abnehmern. Der zu verteilende Kuchen wird also nicht nur größer, sondern der einzelne Lieferant erhält auch ein größeres Stück davon. Um dies zu erreichen, kann es manchmal notwendig sein, die neuen Kunden fürs Mitspielen zu bezahlen, etwa durch niedrige Preise oder durch Subventionierung wie im Beispiel von Intel und ProShare. Von Vorteil ist es in der Regel auch, Lieferanten ins Spiel zu bringen, denn die Auswirkungen sind ähnlich: Mit mehr Lieferanten ist keiner mehr unverzichtbar, und dies versetzt die Käufer in eine stärkere Verhandlungsposition. Zusätzliche Lieferanten lassen ich entweder dadurch gewinnen, dass das Unternehmen sie fürs Mitpielern bezahlt, oder dadurch, dass es sich mit anderen Unternehmen ,u einem Einkaufsverbund zusammenschließt. Auch Komplementoren einzuführen kann eine lohnende Strategie sein. Diese Art von Spielern erhöht den Mehrwert des Unternehmens, denn mit mehr komplementären Produkten und Dienstleistungen wird dessen Angebot für die Kunden wertvoller. Die Vorteile für das Unternehmen sind umso größer, je billiger die komplementären Leistungen sind. Gewinnen lassen sich zusätzliche Komplementoren wiederum durch Einkaufsverbunde; bei den Partnerunternehmen können die Kunden günstiger einkaufen als bei Konkurrenten außerhalb des Verbundes. Beispielsweise können Kfz-Versicherungen mit Autohändlern in einer gemeinsamen Strategie Versicherungskunden zum Kauf von günstigen Autos und Autokunden zum Abschluss einer billigen Versicherung bewegen. Schließlich lassen sich auch Konkurrenten ins Geschäftsspiel bringen. Hintergrund dieser Strategie ist, so Barry Nalebuff und Adam Brandenburger, die Überlegung, »dass Konkurrenz den Menschen dazu drängt, das Beste aus sich herauszuholen. )ie meisten Läufer ziehen es vor, im Rennen gegen Rivalen zu trainieren, statt gegen die Uhr zu laufen.« Doch diese Strategie darf man nicht übertreiben; man sollte die Vorteile der Konkurrenz benommen, ohne eigene Einbußen zu erleiden. Procter & Gamble beispielsweise fördert die Konkurrenz zwischen seinen einzelnen Margen: Mehrere bekannte Waschmittel, Seifen und Shampoos, die den gleichen Markt bedienen, werden als eigenes Geschäft mit eigener Werbung, Preisgebung und Strategie geführt. Der interne Wettbewerb wischen den Markenartikeln treibt die einzelnen Bereiche voran und nutzt dem Gesamtunternehmen.

Strategie 3: Die Spieler auswechseln. Bevor ein Unternehmen ins Geschäftsspiel eintritt, stellt es seinen Mehrwert fest. Ist er hoch, so wird las Unternehmen Geld verdienen; ist er nicht hoch, wird es nichts oder nur wenig verdienen. Hier kann es möglicherweise von Vorteil ein, das Spiel zu ändern. Das Unternehmen muss herausfinden, wer von seinem Eintritt ins Spiel profitieren würde; diese Spieler könnten bereit sein, das Unternehmen für sein Mitspielen zu bezahlen. Beispiel ist die Süßstoffbranche: Holland Sweetener hatte beim Markteintritt keinen eigenen Mehrwert, doch sein Eintritt verminderte den Mehrwert des Konkurrenten NutraSweet, und das wiederum bescherte Coca-Cola und Pepsi Cola Vorteile.

 

 

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